Projet Delphi : le plan d'action

EC/46/SC/CRP.48

Description : 4ème réunion

PROJET DELPHI : LE PLAN D'ACTION

PRESENTATION GENERALE

i) Ce document de séance présente le plan d'action du projet Delphi. Il a été approuvé par la direction du HCR le 3 septembre 1996 afin d'être présenté au Comité exécutif qui devra entériner les grandes orientations du plan et afin de servir également de document central de référence pour le personnel du HCR à ce stade du processus de changement.

ii) La présentation du plan d'action marque une phase importante dans le processus du projet Delphi. Cette initiative a été annoncée par le Haut Commissaire lors de la dernière session annuelle du Comité exécutif (octobre 1995). Elle a alors pris l'engagement de restructurer les méthodes de travail du HCR afin d'améliorer l'efficacité et la productivité de l'organisation, un aspect de cet engagement étant de doter le Haut Commissariat d'une capacité de compression et d'expansion des effectifs en fonction des exigences opérationnelles. Un résumé des objectifs du projet Delphi et de sa méthodologie figure aux paragraphes 1 à 3 de ce document de séance; des informations plus détaillées à cet égard ont été présentées au Comité exécutif lors de la réunion du 25 au 27 juin 1996 de son Comité permanent (voir EC/46/SC/CRP.38). Cette méthodologie consistait en une analyse approfondie des principaux processus pour les opérations et la gestion des ressources humaines et financières qui leur sont allouées. Il convient de noter que le processus tout entier se caractérise par la participation du personnel du HCR qui a fait sienne cette initiative.

iii) Le plan d'action est l'aboutissement de la phase II du projet Delphi. Il est fondé sur le vaste cadre conceptuel pour le changement qui a été élaboré lors de la phase I par le Groupe de gestion du changement du HCR. Des éléments de ce cadre conceptuel sont présentés dans le présent document à la section II : Principes d'ensemble (par. 5 à 11). Un concept central est l'approche « de situation » (par. 6), et l'orientation stratégique implicite dans l'approche de situation pour atteindre des solutions durables aux situations ou problèmes de réfugiés (par. 7). Les responsabilités du Haut Commissaire en matière de protection internationale (par. 8) étayent toutes les activités du HCR.

iv) Le concept d'approche de situation a également été le principal élément pour déterminer la structure hiérarchique du HCR (par. 110 à 124), y compris les responsabilités respectives des trois échelons hiérarchiques qui séparent le Haut Commissaire des bénéficiaires du HCR (par. 24). Le nouvel organigramme compte cinq éléments clés : le Bureau exécutif; la protection internationale; le contrôle; les opérations; et les services d'appui aux opérations. Les groupements sous la vaste catégorie des « opérations » (des situations « autonomes », comme l'ex-Yougoslavie, ou plusieurs situations combinées, comme les Amériques) ont été déterminés selon le concept clé de l'approche de situation.

v) Toutes les activités du HCR doivent reposer sur une vision stratégique claire. La section III (par. 12 à 18) du présent document analyse la politique stratégique (et deux types liés de politiques, à savoir les politiques et principes généraux des opérations, et la politique propre à une opération).

vi) Un système de gestion des opérations sensiblement révisé est le thème de la section IV du présent document de séance (par. 19 à 27). Il résout les problèmes qui ont été identifiés dans le système actuel (par. 20). Le système révisé, structuré selon les principes cités ci-dessus, est le moyen par lequel le HCR s'assure que tous les aspects de ses opérations sont adaptés, cohérents et efficaces. Ce système traduit un déplacement sensible de la prise de décision opérationnelle du Siège au profit des bureaux extérieurs, le Siège demeurant responsable de la gestion globale; la définition des normes, y compris les critères et principes de la protection internationale; la recherche de fonds et les relations avec les donateurs; l'allocation des ressources; l'appui aux opérations; le contrôle interne; et l'établissement de rapports pour les organes législatifs.

vii) Afin de soutenir les opérations, des stratégies dans les domaines de la protection internationale (par. 29 à 38); des opérations (par. 39 à 46); des services financiers (par. 47 à 53); de la gestion des ressources humaines (par. 54 à 67); de l'information et des communications (par. 68 à 76); et de la formation (par. 77 à 84) ont été élaborées. Ces stratégies appuient le rôle de gestion et l'autorité du directeur d'une opération (ou d'une « situation »), en particulier l'approche globale et stratégique qu'il doit prendre pour faire face à une situation de réfugiés. Alors que les stratégies traduisent la définition de normes et les fonctions apparentées des divisions compétentes au Siège, elles présupposent également que chaque opération sera soumise régulièrement à un exercice d'auto-évaluation/suivi par rapport à des indicateurs établis de résultats et des références opérationnelles contenues dans un plan d'opérations.

viii) Compte tenu du niveau de décentralisation envisagé par le projet Delphi, il sera bien évidemment nécessaire de consolider la fonction de contrôle interne du HCR (par. 85 à 97). Ce renforcement envisage, sous réserve de nouvelles consultations avec le Bureau des services de contrôle interne des Nations Unies, de doter le HCR de sa propre fonction de vérification interne des comptes. Il est également envisagé de créer un comité de contrôle pour garantir un examen et un suivi efficaces de tous les rapports relatifs au contrôle.

ix) La question des communications internes est au centre de l'objectif du HCR qui est de devenir une organisation productive et efficace. Ce thème important est traité aux paragraphes 98 à 102.

x) Une information plus détaillée sur les répercussions financières de la mise en oeuvre du plan d'action sera présentée au Comité permanent lors de sa réunion de janvier 1997. Puisque de nombreux éléments du Plan se rapportent à des projets existants, pour lesquels des crédits ont été attribués, et en vue des économies escomptées de l'efficacité accrue, de la décentralisation et de la réduction de quelque 200 à 250 postes au Siège, il devrait être possible de trouver les ressources nettes qui seront exigées pour la mise en oeuvre du plan dans le cadre des procédures du cycle budgétaire normal du HCR.

I. INTRODUCTION

1. Dans le document EC/46/SC/CRP.38 intitulé Projet Delphi, qui a été distribué au Comité permanent lors de sa troisième réunion du 25 au 27 juin 1996, le HCR a entrepris de présenter les résultats de la phase II du projet Delphi, consacrée à la planification de l'action, au Comité permanent pour approbation. Ces résultats ont été rassemblés dans un plan d'action qui est le thème du présent document de séance. La portée du projet Delphi et la nature complexe de nombre des questions examinées supposent que pour être complet, ce document doit obligatoirement être détaillé. Le plan d'action n'est cependant encore qu'une déclaration d'intention de haut niveau du HCR, et ne constitue pas un plan détaillé de mise en oeuvre. Sous réserve d'une large approbation de ces intentions de la part du Comité exécutif, une description beaucoup plus précise sera requise. Le Comité exécutif sera tenu régulièrement informé des progrès.

2. Le projet Delphi a été annoncé par le Haut Commissaire dans sa déclaration liminaire lors de la session annuelle du Comité exécutif en octobre 1995 où elle a pris l'engagement de restructurer les méthodes de travail du HCR afin d'améliorer l'exécution, la responsabilité et l'efficacité de son Office, et le doter d'une capacité de compression et d'expansion des effectifs en fonction des exigences opérationnelles. Le processus visant à amener cette restructuration a été lancé officiellement par le Haut Commissaire dans une directive à tout le personnel le 4 décembre 1995. Le cadre pour la planification et la mise en oeuvre des changements envisagés par le Haut Commissaire a été appelé projet Delphi. La coordination globale du projet a été placée sous l'égide du Haut Commissaire adjoint. La phase I du projet a été facilitée par un Groupe de gestion du changement (CMG), formé d'un petit noyau de personnel du HCR possédant une expérience diversifiée du travail au Siège et sur le terrain, nommé par le Haut Commissaire. Le groupe a bénéficié de l'assistance d'un consultant à temps partiel. Le Haut Commissaire souhaitait que cette opération soit exclusivement celle du HCR, avec la plus large collaboration possible du personnel. Ce désir a été exaucé avec la participation du personnel aux mécanismes de consultation tels que les groupes ciblés et les cellules Delphi. La phase I a abouti à un rapport (le Rapport du Groupe de gestion du changement - CMG) qui a été présenté au Haut Commissaire le 1er mai 1996. Le Rapport du CMG définissait le large cadre conceptuel du changement dont le HCR avait besoin. Il proposait également les étapes, la méthodologie et le calendrier pour les phases ultérieures du projet Delphi. Le Comité supérieur de gestion du HCR a fermement approuvé les objectifs et les recommandations globales du Rapport du CMG (voir Annexe 1) et a convenu qu'ils devraient servir de base au travail ultérieur sur le projet Delphi.

3. L'objectif de la phase II de l'opération Delphi, facilité par un Groupe de planification temporaire, était de transformer le cadre conceptuel du changement fourni par le Rapport du CMG en un plan d'action. Cette phase du projet Delphi a été largement guidée par des groupes de travail sous la direction des membres de la direction du Haut Commissariat. Quatre groupes de travail se sont penchés sur les fonctions essentielles : formulation et diffusion des politiques; relations extérieures; gestion des opérations; contrôle interne et externe. Chacun de ces groupes de travail a produit un rapport qui a été analysé par la direction du HCR. A la lumière des conclusions de ces groupes de travail, telles qu'approuvées par le Comité supérieur de gestion, d'autres sections du Haut Commissariat ont été alors chargées d'examiner un certain nombre de fonctions d'appui, à savoir : gestion des ressources humaines; gestion des programmes et des finances; technologie de l'information; et formation. Ayant achevé l'analyse des principaux processus du HCR, les questions liées à la structure hiérarchique et aux communications internes ont été examinées.

4. Le présent document de séance est fondé sur le travail intensif de ces différents groupes qui, à son tour, reflète les contributions variées du personnel du HCR, aussi bien au Siège que sur le terrain. L'une des forces du processus Delphi est précisément cette participation et ces contributions reçues du personnel du HCR qui font bien augurer de l'étape de mise en oeuvre du processus Delphi.

II. PRINCIPES D'ENSEMBLE

5. A mesure que le travail sur le projet Delphi progressait, certains principes clés sont apparus qui ont imprégné et déterminé les considérations des différents groupes de travail. Les plus importants de ces principes sont examinés dans cette section et approfondis par la suite.

6. Un concept central dans toutes les délibérations du projet Delphi est l'approche de situation. Cette approche se fonde sur la reconnaissance du fait que le HCR doit davantage se centrer sur les objectifs visant à atteindre des solutions pour les personnes relevant de la compétence du Haut Commissaire plutôt que sur des projets individuels par pays qui n'abordent qu'un aspect seulement d'un problème de réfugiés. C'est sur la base de ces objectifs qu'il convient de concevoir les opérations, d'allouer les ressources, de mettre en oeuvre et d'évaluer les opérations. L'approche de situation est donc une approche globale de la planification et de la gestion des opérations qui tient compte de tous les aspects d'un problème de réfugiés, existant ou potentiel; par exemple, dans le cas de mouvements de réfugiés pour lesquels la solution probable est, ou inclut, le rapatriement librement consenti, l'approche de situation suppose que les plans d'opérations liés couvrent dès le début à la fois le pays d'origine et le(s) pays d'asile. L'approche de situation peut également s'appliquer à des situations « thématiques » dans lesquelles les priorités du HCR peuvent ne pas être liées à un problème précis de réfugiés, par exemple le renforcement des capacités, la collecte de fonds et la promotion du droit des réfugiés. L'approche de situation a également été le concept clé employé pour définir la nouvelle structure hiérarchique du HCR.

7. La nécessité de maintenir une orientation prioritaire vers des solutions durables pour une situation ou un problème a également été soulignée. L'approche de situation et le plan d'opérations correspondant dressé pour faire face à une situation devraient garantir une vision à long terme de l'opération, en particulier l'articulation d'une stratégie pour atteindre une solution durable. Le plan d'opérations devrait contenir un examen complet de la situation, y compris une analyse de l'environnement externe, afin de définir les actions requises pour mettre en oeuvre une solution à ce problème. Il est donc nécessaire d'intégrer pleinement une orientation stratégique précoce et claire vers la recherche de solutions dans le processus normal de planification.

8. Afin de mettre davantage en relief la protection internationale, qui est la raison d'être du HCR et pénètre toute la gamme de ses activités, la nécessité de mieux intégrer la protection et l'assistance a également été soulignée, au niveau de la politique stratégique, des politiques et des principes opérationnels généraux ou des politiques de situation (voir la prochaine section pour ces distinctions) et, plus concrètement, dans les plans d'opérations.

9. Les considérations suivantes ont été jugées particulièrement utiles pour la restructuration et la réorganisation des systèmes de gestion et d'appui aux opérations du HCR : les rendre plus efficaces et plus rentables; garantir une plus grande délégation de pouvoirs aux bureaux extérieurs, mais dans un cadre de responsabilité; éliminer tout chevauchement et double emploi; rapprocher la prise de décisions du « point d'exécution » des opérations; exploiter le potentiel technologique et permettre un accès large et ponctuel à l'information.

10. Dans le processus Delphi et l'élaboration du plan d'action, on a accordé une attention constante aux dispositifs de mise en oeuvre. Il convient de distinguer plus clairement les activités et les tâches qui doivent être menées par le personnel du HCR de celles qui pourraient être plus logiquement confiées à des tiers, pourvu qu'elles soient réalisées efficacement. On estime que le système de gestion des opérations du HCR doit faciliter la mise en oeuvre externe et sa gestion, tout en continuant d'assurer les responsabilités globales de supervision et de suivi du HCR.

11. A la priorité accordée à la décentralisation dans l'ensemble du projet Delphi a répondu une priorité proportionnelle donnée à un suivi, une auto-évaluation et un contrôle effectifs (par rapport à des objectifs et des références prédéterminés) comme partie intégrante de toutes les opérations; de plus, des mesures ont été prises pour améliorer la productivité des fonctions de contrôle du HCR (qui devraient être dirigées depuis le Siège)

III. FORMULATION DES POLITIQUES

1. Orientation stratégique

12. Le groupe de travail spécial sur la formulation et la diffusion des politiques a mis en lumière la nécessité pour le HCR de se doter d'une vision stratégique plus claire de son rôle, ancrée dans le Statut de l'Office et abordant le vaste éventail de défis actuels et probables.

2. Objectifs

13. Les principaux objectifs pour le HCR dans le domaine de la formulation des politiques et de la diffusion de celles-ci sont les suivants :

• clarifier et structurer les mécanismes de formulation des différents types de politiques;

• soutenir le rôle du Comité exécutif (et d'autres organes au sein des Nations Unies) pour définir les politiques;

• renforcer la capacité au sein du HCR (au Siège et à l'échelon des opérations) de formuler différents types de politiques;

• mettre au point des moyens pour diffuser efficacement les politiques de différents types.

3. Cadre de planification

14. Le Groupe de travail sur la formulation et la diffusion des politiques a souligné la nécessité de distinguer trois types de politiques : la politique stratégique; les politiques et principes opérationnels généraux; et les politiques propres à une opération. Il a estimé que l'incapacité à faire cette distinction a abouti à une confusion tant à propos des mécanismes de formulation des politiques que du choix des moyens les plus appropriés pour diffuser chaque type de politique.

15. La formulation d'une politique stratégique - la vision de l'Office - est, par définition, la responsabilité de la direction de l'Office : le Haut Commissaire, secondée par le Haut Commissaire adjoint et le Haut Commissaire assistant. La formulation de la politique stratégique requiert d'interpréter et d'appliquer le mandat de l'Office au regard des défis contemporains. Pour faciliter la formulation de la stratégie du Haut Commissariat, le Groupe de travail a proposé qu'un document sur la stratégie générale soit préparé régulièrement. En outre, il a proposé qu'une collection de documents sur la politique stratégique, comparable aux « livres blancs » des gouvernements, soit préparée dans le courant d'une année. Ces documents de politique stratégique seraient étroitement liés aux délibérations du Comité exécutif. Il a également été reconnu que la politique stratégique, y compris les décisions et conclusions s'y rapportant qui émanent du Comité exécutif, doit être mieux diffusée au sein du Haut Commissariat en qualité de déclaration autorisée sur l'orientation future du HCR. Il est proposé que le principal véhicule par lequel les recommandations sur la politique stratégique sont formulées pour examen par le Haut Commissaire et le Comité supérieur de gestion soit le Comité de la politique générale présidé par le Haut Commissaire assistant. Le nouveau mandat du Comité définirait notamment les relations entre le Comité de la politique générale et le Comité supérieur de gestion, à qui il appartient en dernier ressort de conseiller le Haut Commissaire sur les politiques et d'autres questions. La Division de la protection internationale et le Centre de documentation et de recherche apporteraient tout particulièrement des contributions de fond et un appui au travail du Comité de la politique générale (voir à cet égard EC/46/SC/CRP.49).

16. Les politiques et principes opérationnels généraux (souvent sous la forme de principes directeurs sur des questions particulières, par exemple les femmes et les enfants réfugiés) établiraient, de manière intégrée, les normes de protection et d'assistance applicables dans l'ensemble au travail du HCR. Le Groupe de travail a souligné la nécessité d'améliorer les méthodes de formulation, d'approbation et de diffusion de ces politiques et principes. En particulier, il est nécessaire de disposer d'une point central de référence et d'autorité pour classer par ordre d'importance, promulguer et assurer la conformité de ces principes directeurs, en particulier avec les normes de protection et d'assistance, pour clarifier la pléthore de principes directeurs existants et aider à établir entre eux une hiérarchie.

17. Le troisième type de politique distingué par le Groupe de travail est celui des politiques propres à une opération. Elles décriraient en détail la mise en oeuvre de la politique stratégique et des normes générales au sein d'une opération; elles pourraient comporter des variations régionales, qui devraient être justifiées. Ces politiques sont orientées vers les solutions aux questions de réfugiés, en tenant compte de la situation politique et régionale concrète. La formulation de politiques orientées vers les solutions pour des situations particulières, concrètement en ce qui concerne la mise au point d'un cadre politique et d'options pour la prise de décisions, sera la responsabilité du fonctionnaire chargé globalement de faire face à une situation. Un exemple d'une telle approche, quoiqu'au niveau régional, figure dans les cinq documents de stratégie régionale préparés par les bureaux régionaux pour la réunion mondiale des délégués du HCR organisée par le Haut Commissaire en avril 1996 et affinés à la lumière des discussions pendant cette réunion.

4. Action prévue

18. Les différents délais présentés ci-dessous (court terme, moyen terme, long terme) se rapportent à l'achèvement d'une action donnée; certaines actions (avec des résultats escomptés à moyen ou long terme) devraient commencer immédiatement, alors que d'autres, par nature, sont consécutives et dépendent de la réalisation d'une action préalable.

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois)

• étudier le mandat du Comité de la politique générale et déterminer sa composition;

• renforcer la capacité du HCR à formuler des politiques stratégiques;

• définir la méthode la plus efficace pour diffuser les politiques stratégiques (y compris les conclusions et décisions y afférentes du Comité exécutif) dans l'ensemble du HCR;

• clarifier les procédures d'approbation interne des politiques et procédures opérationnelles générales, afin de garantir leur conformité avec les grandes lignes des politiques stratégiques du HCR;

• prendre des mesures pour soutenir la capacité des directeurs des opérations (pour les différentes situations de réfugiés) à formuler une politique propre à l'opération qu'ils dirigent.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois)

• entamer la préparation de documents périodiques sur la stratégie générale;

• commencer une série de documents sur la politique stratégique et, le cas échéant, lier l'une de ces études au thème de la session annuelle du Comité exécutif;

• disposer d'un système d'approbation, d'enregistrement, de diffusion, de localisation et de recherche des principes directeurs relatifs aux politiques et procédures opérationnelles générales.

c) Long terme (à achever dans un délai de 24 mois ou plus)

• surveiller et analyser la réalisation des différentes actions relatives à la formulation et la diffusion des politiques pour garantir leur conformité avec les objectifs définis ci-dessus.

IV. SYSTEME DE GESTION DES OPERATIONS

1. Orientation stratégique

19. Un « système de gestion des opérations » sensiblement révisé se trouve au centre des actions du HCR pour donner effet aux conclusions du projet Delphi dans tout l'éventail de ses opérations. Le système donne à l'Organisation les moyens de s'assurer que tous les aspects de ses opérations (l'octroi d'une assistance internationale, l'assistance et la recherche de solutions) sont appropriés, cohérents et efficaces. Le système de gestion des opérations précise la séquence d'actions pertinentes aux différents échelons et sites, et définit les responsabilités en conséquence. La gestion des opérations comporte également l'établissement de principes directeurs, de normes et de critères opérationnels qui aident l'organisation à planifier et à réaliser ses activités, à analyser la mise en oeuvre et à prendre des décisions opérationnelles de manière cohérente.

20. Le projet Delphi a identifié cinq grands domaines posant problème dans le système actuel de gestion des opérations : le volume et le contenu des opérations ne sont pas suffisamment liés à une articulation claire des objectifs stratégiques, en particulier la solution durable envisagée; les activités de protection et d'assistance sont souvent planifiées, considérées et appliquées de manière parallèle plutôt qu'intégrée; dans de nombreux cas, les superviseurs des opérations ne disposent pas de suffisamment de souplesse dans la gestion; les procédures opérationnelles sont parfois excessivement lourdes; et les moyens d'identification et de correction des problèmes ne sont pas efficaces. Les changements que le projet Delphi propose d'apporter au système de gestion des opérations du HCR sont destinés à surmonter ces problèmes.

2. Objectifs

21. Le principal objectif du nouveau système de gestion des opérations est de traduire dans le système, de manière cohérente et intégrée, un choix de normes relatives aux opérations, à l'appui et à l'obligation de rendre compte, garantissant ainsi que les opérations du HCR seront gérées de manière plus efficace, plus productive et plus responsable. Un tel système aura les caractéristiques suivantes :

i) il requiert une orientation stratégique claire vers l'octroi de la protection internationale et la recherche de solutions. Cette orientation est totalement intégrée dans le processus normal de planification et englobera, dans les plans d'opérations liés, l'identification de solutions adaptées, les ressources et les délais requis pour les atteindre, ainsi que les limitations applicables;

ii) il est fondé sur une approche globale (« l'approche de situation ») des opérations et de la planification qui cible tous les aspects d'un problème de réfugiés, existant ou potentiel, établit et réalise des objectifs coordonnés visant à atteindre des solutions durables dans tous les pays concernés par la situation (habituellement, les pays d'asile et d'origine);

iii) il exige que les objectifs déclarés de toutes les activités du HCR, relatives aussi bien à la protection qu'à l'assistance, soient mesurables (dans la mesure du possible, en tenant compte de la nature du travail du HCR) et indiquent les postulats et les limitations. Les objectifs sont définis et présentés de manière à faciliter l'examen et l'évaluation, notamment une estimation de l'impact. Les objectifs sont classés par priorité au niveau mondial et dans le cadre de chaque situation;

iv) il présuppose que chaque opération sera soumise à des exercices réguliers d'auto-évaluation/de suivi par rapport à des indicateurs établis de résultats et de références opérationnelles. Cette auto-évaluation et ce suivi permettront d'évaluer l'impact, ainsi que l'action corrective et l'appui requis, et serviront de base pour l'établissement de rapports sur les activités. Les exercices d'auto-évaluation seront complétés et équilibrés par un système de contrôle mis en oeuvre par le Service de contrôle interne du HCR;

v) il facilite, dans le cadre d'une série de critères et de contrôles de la gestion, une mise en oeuvre externe efficace (c'est-à-dire par les partenaires d'exécution) chaque fois qu'il convient;

vi) il exige une planification pluriannuelle (ce qui est particulièrement important quand l'objectif d'une opération est d'atteindre une solution durable); cette planification pluriannuelle se reflète dans les plans d'opérations et les projections des demandes de ressources; la budgétisation détaillée serait néanmoins limitée à « l'année de planification ».

vii) il permet une plus grande souplesse dans la gestion des ressources à tous les niveaux, en combinant, dans la mesure du possible, toutes les ressources dans un seul instrument de mise en oeuvre (qui délégue le pouvoir d'engager des fonds pour tous les éléments d'une opération). Les directeurs d'opérations pourront transférer des ressources d'un élément à l'autre dans des limites convenues. (Cet instrument de mise en oeuvre unique est parfois appelé « l'enveloppe »);

viii) il déplace la prise de décisions opérationnelle aussi près que possible du point d'exécution et réduit le nombre d'échelons concernés pour élaborer et gérer une opération du HCR; ce changement exige des administrateurs à chaque échelon qu'ils soient davantage comptables de leur gestion.

3. Cadre de planification

22. Lors de la planification d'un système de gestion des opérations (SGO) incorporant les concepts clés du projet Delphi, il convient de tenir compte en particulier de deux éléments structuraux. Il s'agit des rôles respectifs envisagés pour le Siège et les bureaux extérieurs, et pour les différents niveaux hiérarchiques associés avec une approche « de situation » des opérations.

23. Le vaste éventail de fonctions dont le Siège sera responsable est décrit au paragraphe 113 ii). Parmi ces fonctions, celles qui se rapportent particulièrement au système de gestion des opérations sont les suivantes : définition de critères pour les activités du HCR, y compris les normes et les principes de la protection internationale; financement et relations avec les donateurs; allocation des ressources; appui aux opérations; évaluation et contrôle d'ensemble; et établissement de rapports pour les organes législatifs. Les bureaux sur le terrain (aux niveaux hiérarchiques décrits au paragraphe suivant) seraient responsables essentiellement des activités suivantes : évaluation des besoins sur le lieu d'exécution, y compris l'élaboration et la quantification des objectifs de protection et d'assistance sur une période pluriannuelle, et pour la mise au point des opérations; mise en conformité des stratégies et de la mise au point avec les objectifs dans tous les pays compris dans ce que l'on appelle la « situation »; mise en oeuvre des opérations (à savoir la gestion de toutes les ressources humaines et financières allouées à une opération); le suivi/l'auto-évaluation permanente des opérations par rapport à des indicateurs déterminés; et l'appui aux partenaires d'exécution et le contrôle de ceux-ci.

24. Conformément à la responsabilité d'ensemble du Haut Commissaire pour les opérations du HCR dans le monde, le système de gestion des opérations devra se centrer sur trois niveaux hiérarchiques : le directeur d'une opération (parfois appelé directeur de situation); le délégué dans un pays (parfois appelé directeur national); et le directeur de bureau extérieur (parfois appelé directeur au point d'exécution). Le projet Delphi a recommandé que seuls ces trois niveaux hiérarchiques séparent le Haut Commissaire des bénéficiaires des opérations du HCR. Le directeur d'une opération relève du Haut Commissaire et détermine les responsabilités propres à la situation des délégués dans les pays concernés (que ce soit au Siège ou sur le terrain, tous les directeurs des opérations jouiront de la même autorité déléguée). Le délégué du Haut Commissaire dans un pays relève du (des) directeur(s) des opérations concernant ce pays. Le chef du bureau extérieur (au point d'exécution) sera généralement situé au niveau de la sous-délégation et assumera une responsabilité plus directe de la gestion à cet échelon que ce n'était le cas jusqu'à présent. Il relève du représentant dans le pays et, le cas échéant, directement du directeur des opérations (directeur de situation), ainsi qu'en aura décidé ce dernier. A chaque niveau, un directeur est chargé de déterminer les objectifs et les moyens de les atteindre, il est investi de l'autorité requise pour gérer l'opération et déployer les ressources allouées dans le cadre des politiques, normes, principes directeurs et paramètres généraux et spécifiques à la situation, et il est comptable de sa gestion.

25. Alors que les éléments et la séquence du système actuel de gestion des opérations ne sont pas radicalement différents du nouveau système proposé, un système de gestion des opérations reflétant l'approche décrite dans les paragraphes précédents se démarquera nettement de la pratique actuelle. Voici quelques-uns des changements les plus notables au Siège et sur le terrain :

• Dans le nouveau système proposé, le Siège approuvera les plans d'opérations (objectifs de protection et d'assistance et moyens prévus pour les atteindre) et allouera les ressources à un échelon beaucoup plus élevé (c'est-à-dire aux niveaux général et « de situation ») que dans le passé, sans étude préalable des détails d'un projet particulier; le mécanisme d'allocation de ressources passera d'un mécanisme où les décisions sont fondées sur une récapitulation consolidée de demandes de crédits détaillées à un mécanisme basé sur une étude à un plus haut niveau; dans le courant d'une année, le Siège examinera et enregistrera des documents de projet, y compris ceux montrant les modifications des allocations dans le cadre de la nouvelle délégation de pouvoirs, à mesure qu'ils arrivent, les évaluera par rapport aux objectifs approuvés, surveillera les dépenses et préparera les rapports pertinents;

• L'allocation des ressources sera réalisée par un nouveau Comité d'examen des opérations se réunissant au Siège; il étudiera les demandes de crédits provenant de situations/pays dans le monde dans la perspective des objectifs, de la mise au point et des dépenses globales des plans opérationnels proposés; sur la base des priorités générales, et en se référant au niveau de ressources prévues (dont des chiffres indicatifs auront déjà été fournis par le Comité), le Comité approuvera les plans des opérations et allouera des ressources à une opération, une situation ou un pays, selon le cas; cette allocation inclura une ventilation indicative entre les dépenses de protection et d'assistance (opérations) et les dépenses de personnel et autres relatives à l'appui;

• L'instrument de mise en oeuvre actuel (la lettre d'instruction) préparé de manière centrale qui donne autorité pour engager des fonds dans un cadre budgétaire détaillé, sera remplacé par un nouvel instrument (« l'enveloppe ») contenant une déclaration d'objectifs pour une « situation »; une liste d'activités s'y rapportant et la mise au point du programme convenu; la somme approuvée pour réaliser ce programme; l'autorité en matière de dépenses jusqu'à concurrence de cette somme conformément aux paramètres établis et au revenu disponible; et un relevé du montant disponible initialement pour la mise en oeuvre;

• La fonction d'examen au Siège aura des volets à la fois généraux et sélectifs. Elle ne comportera plus un examen détaillé au niveau du projet. Un examen complet de haut niveau se déroulera avant le début de nouvelles opérations et un examen annuel global des objectifs, de la conception et des demandes de ressources de toutes les opérations (au titre des Programmes généraux et des Programmes spéciaux). Pendant l'exécution de l'opération et à son achèvement, outre le suivi et le contrôle des dépenses par rapport aux niveaux autorisés et aux paramètres convenus, un examen sélectif (échantillonné) portera sur les progrès et le respect des principes directeurs. Le Service de contrôle interne entreprendra une inspection et une évaluation détaillées d'opérations choisies, ainsi qu'il est décrit aux paragraphes 94 et 95 ci-dessous.

26. Le cycle dans lequel les opérations du HCR seront planifiées, dotées de ressources, mises en oeuvre et examinées a été mis au point dans ses grandes lignes. Alors que les directeurs d'opérations du HCR seront tenus de procéder à une planification pluriannuelle, il a été décidé qu'aux fins de la recherche de fonds, de l'établissement de rapports et du contrôle, le HCR conservera un cycle annuel d'opérations pour la budgétisation et l'établissement/examen des plans d'opérations; cela afin de garantir que la planification s'ajuste aux besoins actuels et aux ressources escomptées, et que le Comité exécutif puisse exercer un contrôle régulier sur les programmes, y compris l'approbation de l'objectif des Programmes généraux. Les étapes du cycle sont présentées de manière schématique à l'annexe 2. La séquence d'activités telle qu'elle figure dans le schéma s'applique de la même manière aux Programmes généraux, aux Programmes spéciaux et aux nouvelles opérations d'urgence. Pour les activités stables et prescrites habituellement incluses dans les Programmes généraux et pour les programmes spéciaux qui sont relativement prévisibles, le mois applicable est indiqué dans le cycle.

4. Action prévue

27. Certains des changements proposés peuvent être introduits courant 1996/1997. D'autres ne seront inclus qu'après d'autres changements, particulièrement ceux qui requièrent des améliorations dans la technologie de l'information.

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) : A court terme, des mesures préliminaires, sous la forme de projets pilotes, seront prises pour garantir les activités suivantes :

• délégation d'une plus grande autorité en matière de mise en oeuvre, au cas par cas, à davantage de directeurs de point d'exécution;

• garantir une souplesse accrue aux directeurs de situation pour déplacer les ressources à l'intérieur des situations;

• une plus grande flexibilité dans le cadre des instruments actuels de mise en oeuvre;

• davantage de processus administratifs relatifs aux projets seront placés sous l'entière responsabilité du délégué dans le pays, et ne feront plus intervenir le Siège.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• introduire une méthode de planification pluriannuelle prévoyant dès le début la « recherche de solutions » et une approche coordonnée dans les pays d'origine et d'asile, c'est-à-dire l'approche de situation;

• établir une méthodologie pour le classement par ordre de priorité organisationnelle et le classement par ordre d'importance au sein des situations;

• élaborer des objectifs mesurables (dans la mesure du possible, en tenant compte de la nature du travail du HCR) pour les activités de protection et d'assistance;

• définir les caractéristiques et commencer la mise au point d'une base de données de gestion des opérations intégrée et entièrement accessible;

• définir des principes directeurs, des critères, des normes, des indicateurs et des références en matière d'opérations et préparer des mécanismes d'auto-évaluation;

• réviser les procédures d'appui aux partenaires d'exécution et de contrôle de ceux-ci;

• recommander des moyens d'améliorer la gestion des niveaux d'engagement de dépense et le suivi des dépenses (y compris des crédits affectés);

• examiner les conséquences du concept de « l'enveloppe » et procéder aux changements nécessaires dans les procédures; mettre au point le nouvel instrument de mise en oeuvre;

• créer le Comité d'examen des opérations pour l'allocation de ressources. Le Comité devrait se réunir en mai 1997 pour établir les niveaux budgétaires de 1998, y compris l'objectif des programmes généraux à proposer au Comité exécutif;

• garantir que les mécanismes applicables d'établissement des rapports pour le Comité exécutif, etc. se poursuivent sans interruption.

c) Long terme (à achever dans un délai de 18 mois) :

• à condition que les cadres structurels, de responsabilité, d'obligation redditionnelle et de contrôle soient en place, la mise en oeuvre totale du nouveau système de gestion des opérations serait introduite dans le courant de 1998.

V. APPUI AUX OPERATIONS

28. Les prochaines sections de ce plan d'action examinent l'appui devant être accordé dans les domaines suivants : protection internationale; opérations; services financiers; gestion des ressources humaines; information et communications; et formation.

A. STRATEGIE D'APPUI A LA PROTECTION

1. Orientation stratégique

29. Les sections précédentes relatives à la formulation de politiques et au système de gestion des opérations ont montré que les politiques à tous les niveaux, ainsi que les priorités et les objectifs opérationnels, devaient nécessairement traduire le mandat de protection du Haut Commissariat. Le rôle de la Division de la protection internationale dans la définition et la promotion des normes de protection globale et dans les activités de plaidoyer s'y rapportant est essentielle pour que l'Office s'acquitte de son mandat.

30. La protection comme partie intégrante des opérations du HCR va néanmoins au-delà de l'application automatique de normes juridiques ou de directives politiques. Elle comprend un éventail complet d'activités liées à l'élaboration, la promotion et la mise en oeuvre de ces normes, sur une base mondiale cohérente, qui exigent des compétences spécialisées.

31. Ces compétences continueront d'être fermement intégrées dans les opérations et seront donc décentralisées au maximum. En corollaire de son rôle de définition des normes et de plaidoyer, et en appui aux opérations du HCR ainsi que cette section le décrit, la Division de la protection internationale oeuvrera pour garantir la cohérence des activités de protection du HCR de par le monde.

2. Objectifs

32. L'objectif de la stratégie d'appui à la protection devant être mise en oeuvre par la Division de la protection internationale, en étroite coordination avec la Division de l'appui aux opérations en ce qui concerne le système de gestion des opérations, est de garantir un soutien efficace, opportun et cohérent aux activités de protection du HCR dans les opérations sur le terrain. Cet appui inclut :

i) la mise au point et la diffusion des normes et des principes directeurs généraux applicables;

ii) une assistance dans la mise au point de normes et de principes directeurs régionaux ou propres à une situation, et des conseils juridiques précis;

iii) des mesures, comprenant l'identification et la formation de ressources humaines adaptées, pour accroître la capacité professionnelle de la fonction de protection sur le terrain;

iv) un encadrement opérationnel, en particulier pour garantir la cohérence dans la mise en oeuvre des normes et des principes directeurs généraux;

v) la poursuite de la mise au point d'outils de planification, de suivi et d'établissement de rapports dans le cadre du système de gestion des opérations.

3. Cadre de planification

33. L'appui dans la définition des objectifs et la mise au point des activités, ainsi que les compétences techniques/juridiques, seront mis à disposition par le biais des ressources humaines affectées à une opération ou un groupe d'opérations. Les unités au niveau du Siège demeureront responsables des politiques générales et de la définition des normes, et fourniront une orientation et un soutien technique aux opérations, particulièrement dans les situations urgentes et/ou complexes de protection.

34. Les critères refléteront les principes et les valeurs du Haut Commissariat, son mandat et les règles du droit international public, ainsi que la jurisprudence élaborée au cours du temps par la communauté internationale. La compétence spéciale du HCR garantira que les besoins particuliers de protection de ses bénéficiaires seront traduits dans ces normes comme il convient.

35. L'encadrement opérationnel traduira les normes générales en principes directeurs pratiques et, selon les besoins, en directives et conseils spécifiques pour des opérations particulières. La Division de la protection internationale participera à l'élaboration de ces principes directeurs et fournira un appui suivi aux opérations en ce qui concerne leur mise en oeuvre. La Division soutiendra et assistera également la formation du personnel, des homologues gouvernementaux et des partenaires d'exécution, ainsi que la conception et la mise à jour des systèmes et des outils qui permettront une gestion harmonieuse des activités de protection sur le terrain.

36. A mesure que ces systèmes et outils, couvrant toutes les phases d'une opération depuis sa conception jusqu'à l'établissement de rapports en passant par le suivi, sont mis au point, testés et introduits dans le système de gestion des opérations, la demande d'appui fourni de manière centrale à la protection diminuera.

37. L'appui à la protection au Siège comprend également les tâches d'une nature plus directement opérationnelle qui sont menées plus commodément et plus économiquement au Siège. Elles comprennent les activités centrales de réinstallation comme l'examen des critères de réinstallation et des quotas avec les gouvernements intéressés, l'étude des cas de réinstallation d'urgence et de rapatriement librement consenti d'individus/de familles, et la délivrance de documents d'identité et de voyage pour les réfugiés. La question de savoir dans quelle mesure les plus opérationnelles de ces activités devraient continuer à être gérées depuis le Siège est en cours d'examen.

4. Action prévue

38. Le plan d'action pour l'appui à la protection est le suivant :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• restructurer la Division de la protection internationale autour de ses principales fonctions de conseil en matière de politique stratégique; promotion et plaidoyer; définition des normes et encadrement opérationnel, garantissant la cohérence dans l'application et d'autres formes d'appui aux opérations;

• mettre au point des stratégies d'appui mutuel pour chacun des domaines fonctionnels de la Division.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 12-18 mois) :

• mettre au point un plan de formation du personnel conforme aux priorités globales de formation et à la nécessité de renforcer l'obligation redditionnelle dans le domaine de la protection;

• garantir la pleine intégration des préoccupations de protection dans la planification des opérations à mesure que le nouveau système de gestion des opérations est mis en oeuvre;

• élaborer des objectifs mesurables pour les activités de protection; définir des indicateurs, des références et des mécanismes d'établissement des rapports et d'auto-évaluation; et, en général, rechercher les objectifs à moyen terme relatifs au système de gestion des opérations;

• examiner les relations entre la fonction centrale de réinstallation et d'autres fonctions plus opérationnelles et des activités apparentées sur le terrain en vue de renforcer autant que possible ces dernières.

c) Long terme (à achever dans un délai de 24 mois) :

• décentraliser progressivement davantage de fonctions d'appui à la protection dans les opérations, là où ce sera possible grâce à la réalisation des objectifs mentionnés ci-dessus.

B. STRATEGIE D'APPUI AUX OPERATIONS

1. Orientation stratégique

39. L'appui aux opérations sera assuré par une Division de l'appui aux opérations qui remplace l'actuelle Division des programmes et de l'appui opérationnel; la nouvelle Division assumera les responsabilités relatives au financement et aux relations avec les donateurs (qui incombaient jusqu'à présent à la Division des relations extérieures) et la fonction de liaison avec les ONG. De plus amples informations sur la nouvelle Division figurent au paragraphe 120 ci-dessous.

40. Le système de gestion des opérations décrit dans le présent document fournit le cadre de la stratégie d'appui aux opérations du HCR et constitue le principal outil de gestion pour son application. D'importants éléments de la stratégie d'appui aux opérations forment partie intégrante de ce système. A titre de principe général, la gestion globale de l'appui aux opérations demeurera centralisé, alors que l'octroi/l'exécution de cet appui sera décentralisé dans la plus grande mesure du possible, tout en garantissant la cohérence, la rentabilité, l'obligation redditionnelle et l'établissement des rapports nécessaires.

2. Objectifs

41. L'objectif de la Division de l'appui aux opérations est de garantir un appui effectif, opportun et rentable aux opérations du HCR et aux partenaires d'exécution du HCR. Plus particulièrement, au Siège, les besoins pour atteindre cet objectif sont les suivants :

i) mobiliser les ressources financières et matérielles nécessaires;

ii) assurer la conception des programmes et l'appui professionnel/technique nécessaires, et mettre au point, avec des organes extérieurs le cas échéant, des politiques, normes, principes directeurs et dispositions opérationnelles;

iii) garantir la coordination globale des programmes, y compris l'appui et la dotation de services de la fonction globale d'allocation de ressources, de suivi/contrôle et d'établissement des rapports.

Tous les autres besoins seraient satisfaits aussi près que possible du point de mise en oeuvre.

3. Cadre de planification

42. Alors que la mobilisation et l'allocation des ressources au plus haut niveau opérationnel demeureront une responsabilité centrale, le système de gestion des opérations permettra aux directeurs des opérations de modifier les allocations de ressources dans le cadre des paramètres approuvés et sous réserve de toute condition liée aux contributions spécifiques. Seuls les besoins en ressources qui ne peuvent être satisfaits dans le cadre de l'autorité investie dans un seul directeur des opérations en matière de déploiement ou de modification des allocations feront l'objet d'une décision centrale.

43. L'appui à la conception des programmes et les compétences professionnelles/techniques seront mis à disposition par le biais de ressources propres à une opération ou un groupe d'opérations chaque fois qu'il le faudra. Lorsque le besoin ne justifie pas de ressources spécifiques et qu'il ne peut être satisfait par d'autres ressources disponibles localement, cet appui sera fourni ou organisé depuis le centre. Les unités d'appui au niveau du Siège demeureront responsables de la définition des politiques générales et des normes, et elles fourniront une orientation professionnelle/technique et un soutien spécialisé aux opérations. Les normes refléteront les critères des institutions spécialisées et des organes techniques, critères reconnus à l'échelon international; les propres compétences professionnelles/techniques du HCR lui permettront de garantir que ces normes tiendront compte comme il convient des besoins particuliers de ses bénéficiaires, et d'élaborer et de mettre à jour des politiques, des normes et des principes directeurs spécifiques aux réfugiés. L'appui à la mise au point de programmes s'inspirera des normes, des leçons tirées et des contributions approuvées ou recommandées des autres organisations compétentes, et fournira aux directeurs des opérations une approche intégrée couvrant tous les aspects de la meilleure pratique connue pour satisfaire leurs objectifs et atteindre des solutions.

44. La coordination globale des programmes, le contrôle et l'établissement de rapports demeureront la responsabilité du Siège, mais une part non négligeable du travail propre aux pays et aux opérations, réalisé actuellement de manière centrale, sera confiée au directeur correspondant d'une opération, et entreprise sur le terrain. La description donnée ci-dessus du système de gestion des opérations fournit davantage de détails. La fonction de coordination centrale des programmes sera responsable du fonctionnement efficace du système de gestion des opérations, en veillant notamment à ce que les besoins du Comité exécutif à cet égard soient satisfaits. L'information sera examinée de manière centrale et regroupée afin de répondre aux exigences de suivi/contrôle global ainsi que pour l'information et l'établissement de rapports au sein du HCR, au Comité exécutif, à l'Assemblée générale, à d'autres organes et ainsi que le souhaiteront les donateurs.

45. L'appui aux opérations comporte également la prestation centrale de certains services disponibles à l'échelon mondial et d'une nature plus directement opérationnelle, notamment : une capacité de préparation et de réaction aux situations d'urgence; les achats et la logistique. Une activité spécifique fonctionne déjà en ce qui concerne le dernier service : le système de gestion de l'information sur l'approvisionnement (SIMS), lancé à la fin de 1995. Ce projet, qui a été réajusté à la lumière des recommandations du projet Delphi, a pour objectif de définir et d'introduire des procédures types et des logiciels de soutien pour gérer et diffuser des informations sur tous les aspects d'une chaîne intégrée d'approvisionnement. Le rapport de la DISA (par. 74) intéresse directement ce projet.

4. Action prévue

46. Le plan d'action suivant a été élaboré :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• structurer la nouvelle Division de l'appui aux opérations pour refléter ses principales fonctions de : mobilisation des ressources; appui à l'allocation des ressources; coordination des programmes (y compris l'établissement de rapports); conception des programmes et appui technique; appui direct aux opérations (depuis le Siège);

• réviser les stratégies pour chacun des domaines fonctionnels de la nouvelle Division;

• coordonner et surveiller la mise en oeuvre des objectifs à court terme dans le plan d'action relatif au système de gestion des opérations.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• affiner la structure de la Division et rationaliser les activités (et les ressources humaines liées) à mesure que les systèmes requis d'information deviennent disponibles;

• poursuivre les objectifs à moyen terme relatifs au plan de gestion des opérations.

c) Long terme (à achever dans un délai de 18 mois) :

• surveiller la complète mise en oeuvre de la stratégie de gestion des opérations.

C. STRATEGIE DES SERVICES FINANCIERS

1. Orientation stratégique

47. Une Division des finances et des systèmes d'information sera responsable de la conception et de la mise en oeuvre de la stratégie relative aux services financiers telle qu'elle a été recommandée par le projet Delphi. Il incombera à la Division de fournir au Haut Commissariat des comptes annuels exacts et ponctuels et de maintenir un contrôle vigilant et efficace sur les opérations financières de l'organisation au Siège comme sur le terrain. La Division sera chargée de garantir l'intégrité de toutes les fonctions financières, y compris le budget; de contrôler et de surveiller la santé financière de l'organisation; d'assurer le contrôle et une gestion efficace de tous les biens; et de maintenir la confiance des gouvernements dans la capacité du HCR à employer au mieux les fonds versés et à donner des services d'un bon rapport coût-efficacité.

2. Objectifs

48. La stratégie des services financiers a les objectifs suivants :

i) soutenir le concept de gestion décentralisée de situation en professionnalisant la fonction d'appui financier sur le terrain;

ii) intégrer l'information sur la gestion financière dans les opérations sur le terrain;

iii) améliorer la qualité de l'information financière aux fins de gestion en fournissant une analyse des variantes financières et budgétaires pour la prise de décisions et l'action en matière de gestion au niveau du terrain et au Siège;

iv) tenir la comptabilité sur le terrain, aussi près que possible du point de mise en oeuvre;

v) améliorer l'encadrement et la formation du terrain par la définition de politiques et de normes au Siège;

vi) améliorer le suivi financier et l'établissement de rapports par les organisations non gouvernementales et les partenaires d'exécution;

vii) analyser et rationaliser les processus pour éliminer tout chevauchement et double emploi; il sera peut-être nécessaire de retirer certaines fonctions actuellement confiées à l'Office des Nations Unies à Genève (ONUG) et de mettre au point des systèmes intégrés appropriés;

viii) rationaliser les processus de comptabilisation des liquidités, des investissements et des revenus;

ix) mettre au point un nouveau processus de budgétisation qui aille dans le sens de l'habilitation du personnel sur le terrain et d'une décentralisation et d'une délégation accrues.

3. Cadre de planification

49. La Division des finances et des systèmes d'information met au point une stratégie à trois volets pour rationaliser les processus, apporter un changement culturel et encourager une approche de partenariat avec les différentes opérations afin de renforcer la capacité et les compétences en matière de gestion financière dans l'ensemble de l'organisation. Cette stratégie soutiendra l'approche de situation, maximisera la délégation des pouvoirs au point d'exécution et garantira l'exercice responsable de l'autorité et des pouvoirs significatifs dont le directeur des opérations et ses subordonnés sont investis.

50. Premièrement, la Division est appelée à jouer un rôle d'appui plus important et plus actif, en introduisant la fonction de conseiller en gestion de financière relevant du directeur des opérations. Le conseiller en gestion financière sera responsable et comptable de la comptabilité et de l'établissement de rapports d'une opération tout entière - politique et systèmes financiers locaux, planification et contrôle du budget, analyse et suivi des contrôles financiers propres des partenaires d'exécution et coordination de la réponse et de l'action à prendre en fonction des observations des vérificateurs des comptes.

51. Deuxièmement, la Division mettra au point des outils, des politiques et des systèmes efficaces de gestion qui sont conviviaux et facilement adaptables, et fournissent des conseils interactifs à propos de leur emploi et leur application. Ce rôle vise à harmoniser et rentabiliser les processus, ainsi qu'à former le personnel sur le terrain et lui apprendre à devenir plus autosuffisant. Une unité sera créée qui sera responsable de la formulation des politiques, de la mise au point des systèmes, des principes directeurs, des études et de la formation relative aux questions financières.

52. Troisièmement, le rôle de la Division sera redéfini avec l'intégration de toutes les fonctions financières de l'organisation en une seule Division, favorisant ainsi une obligation redditionnelle plus claire et des responsabilités accrues en matière de gestion; la comptabilité et l'allocation du budget dans le cadre de l'enveloppe définie seront décentralisées et la résolution des problèmes de comptabilité et relatifs au budget se déroulera aussi près que possible du point d'exécution; sur le terrain, des conseillers en gestion financière qualifiés assureront la formation et l'appui du personnel financier des bureaux extérieurs; et le Siège se chargera de regrouper les données financières transmises par les bureaux extérieurs, produira des rapports centraux, exercera un contrôle financier centralisé, y compris des dépenses de haut niveau par rapport au budget. Le Siège sera également responsable de la mise au point des politiques générales, des principes directeurs et des analyses financières.

4. Plan d'action

53. Le plan d'action suivant a été défini :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• Réorganisation de la Section des finances et du contrôle des projets (FPCS)

Afin de mettre en oeuvre les changements proposés dans le rôle et le fonctionnement des services financiers de la Division, et compte tenu de l'évolution du rôle du Siège par rapport au terrain, des changements structurels seront requis au Siège. Cette restructuration a déjà commencé, l'Unité des paiements ayant été absorbée par la Trésorerie et l'Unité de gestion des avoirs ayant rejoint la FPCS plus tôt cette année. Des mesures ultérieures de consolidation et de rationalisation sont envisagées dans un proche avenir avec l'intégration de la Trésorerie dans la Section actuelle des finances et du contrôle des projets et le réalignement concomitant des Services financiers pour couvrir quatre domaines distincts : opérations de comptabilité; politique et systèmes financiers; contrôle du budget et gestion et analyse des ressources; et trésorerie.

• Analyse préliminaire de la conception des systèmes

La planification et la mise en oeuvre initiale du transfert de certaines opérations financières du HCR depuis l'ONUG commencera, en vue de simplifier et de rationaliser les processus financiers. Ce projet est lié à l'analyse des écarts qui doit être entreprise pour les modules financiers de l'IMIS (Système intégré de gestion), ainsi que la définition des besoins pour les nouveaux systèmes financiers destinés au terrain. On lancera un examen et une analyse depuis la base jusqu'aux échelons hiérarchiques supérieurs pour étudier les procédures et les processus financiers depuis le point d'exécution vers le centre. Des recommandations sur un système budgétaire et financier amélioré seront rédigées et la planification initiale pour le nouveau processus de budgétisation sera achevée.

• Elaboration des politiques

Une période de développement et de recherche intenses en matière de politiques se produira à court terme avec l'achèvement de la stratégie de décentralisation, l'introduction d'une nouvelle politique d'investissement, un plan de mise en oeuvre pour le transfert de certaines opérations financières depuis l'ONUG, des notes d'information sur la mise en oeuvre d'un suivi et d'un encadrement améliorés sur les questions financières à l'intention des partenaires d'exécution, une enquête sur les procédures de gestion des liquidités et la formulation de recommandations sur la fonction des fonctionnaires d'administration.

L'élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie de décentralisation font déjà l'objet d'une planification et d'une préparation substantielle, dont la pierre de touche est le conseiller en gestion financière. Les compétences fonctionnelles essentielles pour les conseillers en gestion financière ont été définies, tout comme les indicateurs de travail afin de faciliter des évaluations rapides et exactes du succès. Des objectifs détaillés ont été déterminés pour le projet pilote, ainsi que des propositions initiales pour la restructuration de la section.

• Projets pilotes

Plusieurs projets pilotes seront nécessaires pour tester le concept de gestion financière déléguée et décentralisée dans les situations sur le terrain. Deux opérations sont actuellement envisagées, l'ex-Yougoslavie (Sarajevo/Zagreb) et la région des Grands Lacs (Nairobi/Kigali). La Division entend également réaliser un projet pilote dans des opérations plus stables comme l'Afrique australe et l'Asie du Sud-Est; Pretoria et Bangkok sont les sièges envisagés pour ces projets pilotes.

La décentralisation des services d'appui dans les domaines des finances et du budget (le conseiller en gestion financière et probablement du personnel d'appui) sera possible puisque l'accès pilote en ligne au FMIS et au PIOUS peut déjà être obtenu sur ces sites.

• Activités en cours

Le Système de gestion des biens a été introduit en 1994 et a pour but d'accroître la capacité de chaque bureau extérieur du HCR à améliorer le contrôle des biens achetés par le HCR pour son propre usage et celui des partenaires d'exécution. L'introduction du nouveau système de gestion des avoirs sera achevé en 1996, un soin particulier ayant étant apporté à la comptabilisation et l'enregistrement de tous les biens achetés par le HCR et qui sont utilisés par les partenaires d'exécution, les organisations non gouvernementales (ONG) et les institutions gouvernementales. L'information dans le Système sera liée à celle du Système intégré de gestion sur l'approvisionnement (par. 45).

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• L'introduction complète des fonctions financières décentralisées commencera sur la base d'une évaluation et d'une étude des projets pilotes. L'introduction dépendra du développement et de la disponibilité de systèmes d'appui de la décentralisation. Une fois que toutes les compétences des conseillers en gestion financière auront été définies, le travail pourra commencer sur l'identification de personnel compétent pour occuper ces fonctions.

• L'Unité de politique financière commencera à préparer et diffuser sur le terrain des principes directeurs améliorés et des documents de politique qui contiendront les nouvelles procédures testées par les projets pilotes. La formation du personnel sur le terrain par les conseillers en gestion financière commencera.

• Un travail plus intensif débutera sur l'analyse des systèmes financiers et une analyse des écarts de l'IMIS sera entreprise.

• Les nouvelles procédures de budgétisation seront appliquées.

c) Long terme (à achever dans un délai de 24 mois)

• Les fonctions financières tant au Siège que sur le terrain auront été totalement intégrées. Les directeurs d'opérations pourront opérer largement de manière autonome grâce à l'octroi des éléments suivants :

• un personnel financier qualifié et bien formé aussi bien sur le terrain qu'au Siège;

• une liaison avec une seule section intégrée de services financiers;

• une information intégrée et accessible sur la gestion financière.

D. STRATEGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. Orientation stratégique

54. Le rapport du groupe du projet Delphi ciblé sur les gens a fait un certain nombre de recommandations, dont quelques-unes fondamentales, pour changer la manière dont le HCR gère ses ressources humaines. L'objectif était d'établir des politiques et des procédures relatives aux ressources humaines qui permettent aux membres individuels du personnel de travailler efficacement : leurs efforts conjugués permettront à l'organisation de satisfaire ses objectifs actuels et d'être assez souple pour s'adapter aux besoins futurs. Etant donné que le HCR est une organisation gouvernée par les besoins des réfugiés, il doit disposer de la capacité d'expansion, de compression et de transfert des effectifs en fonction des exigences opérationnelles et des ressources financières. Dans ce contexte régi par les besoins, il est essentiel que les collaborateurs du HCR partagent une culture orientée vers l'exécution des tâches, qu'ils soient guidés par des cadres compétents et responsables, se perfectionnent par la formation et une gestion efficace des carrières, et soient dotés de l'autorité déléguée nécessaire pour s'acquitter de leurs fonctions. Les relations personnel-administration doivent être encouragées dans un climat de confiance et de respect mutuels; et, bien que travaillant de manière professionnelle, responsable et orientée vers les résultats, la gestion des ressources humaines doit conserver un visage humain.

55. La Division de la gestion des ressources humaines a réalisé une évaluation initiale des recommandations du projet Delphi à la lumière des initiatives de changement déjà en cours, et en particulier le Système de gestion des carrières (SGC). Les questions abordées par le Système de gestion des carrières ont été mises en relief par le projet Delphi. Il existe une synergie remarquable entre le projet Delphi et le SGC.

56. Il convient de rappeler que le Système de gestion des carrières comprend les éléments suivants :

• Evaluation du comportement professionnel : un système pour évaluer le comportement professionnel des membres individuels du personnel, en fonction des objectifs et des compétences, comportant un examen intérimaire et une évaluation et une notation annuelles du comportement professionnel;

• Renforcement des capacités du personnel : une processus qui dote le personnel et les superviseurs d'outils (particulièrement par la formation), d'informations et de conseils pour les aider à identifier et satisfaire les besoins de développement professionnel;

• Planification des carrières et orientation : le processus de planification et de gestion du recrutement, des affectations et de la promotion du personnel, et l'octroi d'informations à l'appui d'une planification réaliste des carrières;

• Information sur le SGC : une information sur les postes et les membres individuels du personnel pour soutenir les autres éléments du système.

57. La conception initiale du SGC a été exécutée de manière pilote de septembre 1995 à mars 1996 au Siège et dans une région. En général, les réactions ont été positives, la communication accrue sur les questions relatives au comportement professionnel entre le superviseur et les membres du personnel étant particulièrement appréciée. Des ajustements des formes et des processus résultant de l'évaluation sont en cours, tenant compte des conclusions de l'évaluation et du projet Delphi. L'introduction complète devrait débuter en octobre 1996, à commencer par les cadres supérieurs pour englober ensuite toute l'organisation.

58. Les éléments du régime de gestion des carrières sont clairement pertinents pour les recommandations du projet Delphi et, effectivement, le projet Delphi fournit un contexte approprié pour la mise en oeuvre du régime. La stratégie d'application proposée pour le SGC devrait démontrer rapidement comment les principes, les valeurs et les objectifs du projet Delphi doivent être adoptés par l'organisation et apporter des avantages réels. Le projet Delphi demande de déléguer les pouvoirs et de renforcer la responsabilité. Le SGC fournit le mécanisme pour que cette dernière condition soit atteinte, alors que la méthode de son application ira dans le sens de la première condition.

59. La Division de la gestion des ressources humaines a également pris des mesures initiales pour réorganiser la Division en réponse au projet Delphi. Elle a mis au point une stratégie sur la technologie de l'information pour appuyer une fonction décentralisée de gestion des ressources humaines. Elle a également commencé à travailler sur un plan stratégique de gestion des ressources humaines pour appuyer le processus de changement.

2. Objectifs

60. Lorsqu'elle a étudié les propositions du projet Delphi pour la gestion du personnel, particulièrement la délégation des pouvoirs en matière de gestion des ressources humaines aux cadres sur le terrain, la Division de la gestion des ressources humaines a identifié un certain nombre de domaines clés qui doivent être développés pour appuyer le processus de changement. Le changement culturel dans les organisations ne se développe qu'avec du temps et une action suivie, et il doit être étayé par une infrastructure et des politiques appropriées. Ces changements ont, parmi d'autres, les conditions essentielles suivantes :

i) une base juridique, réglementaire et politique solide pour les changements envisagés dans les politiques et les pratiques de gestion des ressources humaines;

ii) des systèmes d'information qui facilitent la gestion des ressources humaines dans une organisation qui sera largement décentralisée;

iii) l'appui de la délégation des fonctions de gestion des ressources humaines au terrain, particulièrement par le biais de la formation, pour les fonctions où cette délégation est jugée appropriée et rentable;

iv) l'établissement de systèmes de suivi et d'évaluation pour garantir l'équité dans la gestion des ressources humaines;

v) la création de la capacité de gestion et de l'appui du personnel aux changements proposés, cette dernière condition exigeant des consultations approfondies et un dialogue entre le personnel et l'administration.

3. Cadre de planification

61. En tant que membre du système commun des Nations Unies, le HCR doit développer ses propositions de changement dans le contexte du Règlement du personnel et du Statut du personnel. Une étude préliminaire indique qu'il peut être nécessaire de rechercher des changements dans certains domaines. En conséquence, le travail devrait commencer immédiatement pour étudier les différentes propositions dans ce sens et déterminer les conditions de la mise en oeuvre ou, peut-être, élaborer des propositions optionnelles pour atteindre le même objectif. Egalement, pour travailler dans un environnement décentralisé, un cadre de politiques, de normes générales et de principes directeurs en matière de gestion des ressources humaines, formulé d'une manière adaptée à cet environnement, sera essentiel. Un plan de développement à cet égard est en cours de préparation.

62. La définition d'une stratégie sur la technologie de l'information (avec un calendrier s'y rapportant) pour la Division de la gestion des ressources humaines a commencé. La nécessité de remplacer un système central vieillissant de gestion des dossiers fondé sur des équipements informatiques lourds coïncide avec la nécessité de mettre au point des systèmes décentralisés pour soutenir la délégation aux points d'exécution conformément aux recommandations du projet Delphi. Dans toute la mesure du possible, cette stratégie doit donner la priorité à l'emploi du Système intégré de gestion (IMIS) mis au point par les Nations Unies à New York. Alors que ce système semble adapté à l'utilisation au Siège, la question d'une fonction d'appui sur le terrain demeure le principal défi, que le HCR s'efforcera de relever avec d'autres organisations basées sur le terrain, notamment l'UNICEF et le PNUD.

63. Une délégation réussie présuppose que les mesures nécessaires auront été prises pour préparer, si nécessaire, le personnel sur le terrain qui assumera les fonctions déléguées. Ce processus exige un engagement notable de ressources pour la formation. Il est impossible de déléguer immédiatement toutes les fonctions, mais il est possible de commencer immédiatement. La délégation de pouvoirs devra être étalée tant du point de vue de sa portée que de la situation géographique. Toutes les fonctions ne peuvent, ni ne doivent, être déléguées et une analyse du point de vue des dépenses et autres prestations sera nécessaire. Les fonctions seront analysées pour déterminer où elles seront le mieux réalisées.

64. Il convient de définir des critères et des systèmes de suivi et d'évaluation afin de garantir la cohérence, l'équité et la transparence dans les décisions et l'administration décentralisées du personnel.

65. Pour que les directeurs participent plus directement à la gestion des ressources humaines, comme ils le devraient, le HCR devra prendre une approche plus structurée à leur formation et à leur perfectionnement, et devra en tenir compte lors de la sélection et l'affectation des cadres supérieurs. Une stratégie et un plan de formation est en cours d'élaboration en vue d'accroître sensiblement la capacité technique et la compréhension des cadres appelés à occuper ces fonctions. Plus généralement, l'appui du personnel aux changements dans la gestion des ressources humaines ne va pas de soi, il faut le cultiver, ce qui exigera, notamment, des consultations avec le Comité du personnel.

66. Le projet Delphi a des répercussions profondes sur le rôle de la gestion des ressources humaines au niveau du Siège. Il devrait évoluer pour passer d'une fonction opérationnelle essentiellement administrative à un groupe plus petit et plus professionnel avec pour principales fonctions la planification stratégique des ressources humaines, l'élaboration et le suivi des politiques s'y rapportant, et les conseils à la direction. Certains aspects de l'administration des ressources humaines, notamment le recrutement et la gestion du personnel international, continueront de dépendre sensiblement du Siège. La nature du personnel devrait changer également, avec une demande accrue d'administrateurs des ressources humaines et moins de personnel d'appui ou généraliste.

4. Action prévue

67. Le plan d'action suivant a été préparé pour appliquer les changements envisagés dans le domaine de la gestion des ressources humaines :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois)

• L'application du Système de gestion des carrières commencera à la fin septembre, avec un atelier de deux jours du Comité supérieur de gestion. La mise en oeuvre sur le terrain sera placée sous la responsabilité des délégués dans les pays, qui recevront une formation et un appui correspondant d'octobre à décembre 1996. D'ici à la fin de mars 1997, on estime que tous les membres du personnel auront des objectifs personnels précis, émanant des objectifs des programmes et des compétences identifiées pour l'évaluation de leur comportement professionnel. Le processus de définition des objectifs envisagé dans le Système de gestion des carrières sera un élément clé pour établir et garantir que les membres du personnel seront comptables de leurs résultats;

• Un plan sur la technologie de l'information pour soutenir la délégation accrue a été mis au point. Une analyse des manques et des besoins des usagers sera entreprise afin de concevoir un système de gestion des ressources humaines approprié aux conditions du terrain, ainsi que pour adapter l'IMIS aux besoins particuliers du HCR;

• Les changements envisagés par le projet Delphi concerneront le personnel dans tous les domaines du HCR, depuis les réductions de postes au Siège jusqu'aux responsabilités administratives et de gestion accrues pour les opérations sur le terrain. Un plan stratégique à moyen et long terme sera préparé pour : identifier et former des superviseurs et des directeurs capables d'opérer dans un environnement décentralisé; maintenir et valoriser les aptitudes essentielles et les compétences du personnel; et doter le HCR d'une capacité renforcée de compression et d'expansion des effectifs en fonction des exigences opérationnelles;

• Les répercussions du projet Delphi sur les ressources humaines en ce qui concerne la réduction des effectifs, le redéploiement, le recyclage, etc. sont en cours d'évaluation, et des interventions sont mises au point en conséquence. Elles incluent des plans de communication, des politiques de cessation de service, la formation et le recyclage, et l'orientation professionnelle. Une stratégie de transition est élaborée comme cadre pour faire face à ces questions et à d'autres thèmes liés, et un processus consultatif a commencé avec les représentants du personnel. La Direction et les représentants du personnel seront associés conjointement aux dispositifs de réduction des postes au Siège, qui devraient être mis en oeuvre jusqu'à la fin de 1998, et à tout autre exercice de diminution des effectifs.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• A partir de septembre 1996 et pendant au plus une année, des unités intégrées couvrant des fonctions clés de l'administration des ressources humaines, comme les rémunérations et les pensions, les contrats, et l'orientation professionnelle, seront créées, avec des responsabilités géographiques précises. C'est une première étape vers la délégation ultérieure de pouvoirs au terrain, puisque cela créera un groupe d'administrateurs des ressources humaines et de collaborateurs d'appui formés et polyvalents pour le déploiement futur sur des opérations sur le terrain.

• Les principaux processus relatifs aux ressources humaines identifiés par le projet Delphi (recrutement, rémunération/contrat, déploiement, évaluation/perfectionnement/sanction, et cessation de service/licenciement) seront examinés à la lumière des recommandations spécifiques pour le changement. Les conséquences juridiques, réglementaires et politiques seront évaluées. Chaque processus sera étudié pour déterminer le mode le plus approprié d'exécution, centralisé ou décentralisé, du point de vue de l'efficacité et de la rentabilité. Les conséquences sur le suivi et les systèmes seront également identifiées.

c) Long terme (à achever dans un délai de 24 mois) :

• La délégation de la pleine autorité pour le recrutement, la gestion et l'administration du personnel engagé sur place, ainsi que la gestion de la formation de l'ensemble du personnel, devrait être opérationnelle dans tous les bureaux du HCR d'ici à la fin de 1998. Les conseils en matière de gestion des ressources humaines dispensés aux directeurs sur le terrain seront renforcés par le déploiement de personnel des ressources humaines auprès des opérations. Des projets pilotes seront entrepris en 1996 dans les bureaux extérieurs déjà dotés d'une capacité en matière de ressources humaines, afin de déterminer les besoins en formation et appui pour cette transition.

E. STRATEGIE DES SYSTEMES DE COMMUNICATIONS ET D'INFORMATION

1. Orientation stratégique

68. Le Rapport final du Groupe de gestion du changement [du projet Delphi] a identifié les systèmes d'information comme « essentiels pour le succès de tous les éléments clés des propositions du projet Delphi ». Il a noté la nécessité de mettre au point une stratégie des systèmes d'information qui définira les besoins organisationnels en systèmes d'information et présentera un plan pour leur mise en oeuvre.

69. Les recommandations de fond du Rapport - gestion de situation, décentralisation, délégation de l'autorité, communications plus efficaces - guident l'orientation de la planification des systèmes d'information au sein du HCR et requièrent les conditions suivantes :

Les nouveaux systèmes d'information

i) doivent être mondiaux, pour satisfaire les besoins d'une structure organisationnelle décentralisée, d'opérations dispersées du point de vue géographique et de la coordination du Siège;

ii) doivent être souples et modulables, afin d'anticiper ou de satisfaire rapidement les développements soudains sur le terrain et de faciliter un retrait des opérations;

iii) doivent être solides, afin d'être appliqués de manière souple à un large éventail de besoins de gestion;

iv) doivent tenir compte des recommandations du Rapport de la DISA (par. 74).

L'évolution des systèmes

v) doit soutenir un modèle organisationnel décentralisé;

vi) une stratégie de transition/migration doit être définie qui tire un avantage maximal des systèmes existants au cours du processus de renouvellement des systèmes.

2. Objectifs

70. Les principaux objectifs du plan d'action pour les systèmes d'information sont les suivants :

i) définir et mettre en oeuvre de nouveaux systèmes requis pour les directeurs d'opérations;

ii) élargir et renforcer les réseaux mondiaux par des télécommunications plus puissantes;

iii) introduire correctement l'IMIS;

iv) exploiter la productivité de l'automatisation des tâches administratives, du courrier électronique et des nouveaux produits « de groupe ».

v) élargir l'emploi d'Internet et d'intranet à des fins d'information et d'utilisation des systèmes.

3. Cadre de planification

71. Une méthodologie structurée de planification sera employée pour mettre au point le plan stratégique des systèmes d'information du HCR. La méthodologie comprend plusieurs phases se chevauchant, dont les plus importantes sont les suivantes :

• une analyse approfondie des besoins globaux en information stratégique, permettant de définir la totalité des besoins;

• une étude de la technologie disponible actuellement et des tendances technologiques dans le matériel électronique, les logiciels, les réseaux, les communications et le développement de systèmes, conduisant à des décisions stratégiques sur le choix des plates-formes;

• une évaluation des besoins en systèmes d'information du HCR par rapport aux initiatives en matière de systèmes dans la famille des Nations Unies (par exemple, l'IMIS et le PROMS de l'UNICEF), les logiciels disponibles dans le commerce, et la possibilité de compter sur des systèmes conçu au sein du HCR ou réalisés sur mesure à l'extérieur.

Ces phases sont essentielles pour que le HCR se dote de systèmes d'information appropriés susceptibles de soutenir ses besoins à l'avenir.

72. Pour compléter l'analyse, plusieurs groupes de travail très ciblés élaboreront l'ossature du Plan stratégique. Certains groupes seront divisés en domaines fonctionnels tels que les ressources humaines, les finances et la gestion des programmes. D'autres groupes, voués à la technologie, l'infrastructure et la structure de développement des systèmes, seront plus techniques. La synthèse du travail de ces groupes - représentant la fusion de l'information et de la technologie - formera la base des décisions clés sur les systèmes d'information du HCR.

73. Certains besoins pourront être satisfaits par le perfectionnement de systèmes existants; d'autres nécessiteront des systèmes d'information complètement nouveaux et dont les caractéristiques restent à définir. Le calendrier proposé doit satisfaire les besoins immédiats et à court terme de l'organisation, tout en permettant l'analyse approfondie des besoins qui est nécessaire pour répondre aux exigences à long terme de l'organisation.

74. Les conclusions du rapport de la DISA aideront le HCR à perfectionner les systèmes existants ou en créer de nouveaux. Au titre d'un mandat défini en février 1996, le Gouvernement des Etats-Unis d'Amérique, par le biais d'un contrat de services de consultation géré par une institution du Département de la défense (l'Agence des systèmes d'information de la défense, ou DISA), a offert au Haut Commissariat une donation en nature évaluée à environ 2,5 millions de dollars pour examiner les options en vue d'améliorer la capacité d'intervention des bureaux extérieurs du HCR par l'application des technologies appropriées dans le domaine des télécommunications et de la logistique. Après une série de visites à une trentaine de sites du HCR pendant la première partie de 1996, la DISA a remis au HCR un projet du rapport de consultation. Ce document de travail est actuellement examiné par le personnel technique et de gestion compétent au HCR.

75. La mise au point des systèmes du HCR tient également compte des progrès accomplis en ce qui concerne l'IMIS. Ce projet des Nations Unies a commencé en 1989. Au début, le HCR y a participé activement. Néanmoins, en raison de graves retards enregistrés dans le projet, le HCR a décidé en février 1994 de suspendre temporairement son travail sur l'IMIS. En novembre 1995, le HCR a renoué une communication régulière avec le Secrétariat de l'Organisation des Nations Unies en relation avec l'IMIS. Au vu des progrès du projet, on estime maintenant que l'IMIS pourrait satisfaire les besoins de base du HCR pour certains de ses principaux systèmes d'ensemble. Le module des ressources humaines, avec quelques ajustements et ajouts, semble être largement compatible avec la plupart des besoins centraux du HCR. Il a toujours été reconnu que l'IMIS ne correspondait pas aux besoins du HCR sur le terrain, besoins qui se sont accrus par suite de la délégation accrue escomptée de pouvoirs aux bureaux extérieurs. Une analyse ultérieure sera nécessaire pour déterminer l'intégration possible entre les systèmes d'ensemble créés par l'IMIS et les nouveaux systèmes sur le terrain qui seront mis au point par le HCR. Cela sera fait en étroite coordination avec d'autres institutions des Nations Unies ayant des préoccupations similaires. Bien que de nouveaux retards soient prévisibles dans la mise au point finale du module financier de l'IMIS, le HCR s'apprête à entreprendre une analyse détaillée des écarts sur la base de la plus récente version du logiciel afin de déterminer quel niveau d'ajustement serait nécessaire pour pouvoir l'utiliser. Ces réserves étant faites, le HCR prévoit de continuer de travailler sur le projet IMIS.

4. Action prévue

76. Voici le calendrier des différentes initiatives :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• terminer l'installation de la nouvelle norme d'automatisation administrative sous Windows dans tout le Siège; commencer à introduire cette norme Windows sur le terrain;

• évaluer le rapport de consultation du Gouvernement des Etats-Unis d'Amérique sur les technologies appropriées dans les domaines des télécommunications et de la logistique (voir par. 74);

• achever l'installation et la formation du personnel du Siège au nouveau logiciel de productivité personnelle (Microsoft Office);

• introduire les communications par radio digitale sur le terrain;

• placer des interfaces sur Windows faciles à utiliser sur les équipements informatiques lourds existants;

• commencer l'analyse des écarts dans le module des ressources humaines de l'IMIS;

• entamer des projets basés sur Internet et le développement d'intranet.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• terminer l'analyse des écarts du module des ressources humaines de l'IMIS;

• commencer l'analyse des écarts du module des finances de l'IMIS;

• mettre au point une infrastructure technologique pour les systèmes futurs basés sur le terrain;

• renforcer les systèmes existants pour permettre au terrain de les employer à travers la technologie fondée sur Internet.

c) Long terme (à achever dans un délai de plus de 24 mois) :

• appliquer totalement le système IMIS, sous réserve des résultats de l'analyse des écarts pour le module des finances de l'IMIS.

Les recommandations contenues dans le Rapport final du CMG font référence aux nouveaux systèmes d'information stratégique dont la fonctionnalité et la portée vont bien au-delà de ceux qui sont actuellement en usage. Le Rapport reconnaît la nécessité de définir les besoins des usagers de ces systèmes stratégiques. Le processus de planification à long terme comprendra :

• une analyse approfondie des besoins globaux en information stratégique de l'organisation;

• une définition des besoins en systèmes stratégiques pour satisfaire ces besoins de l'organisation;

• des plans détaillés avec le coût et les calendriers pour leur application;

• la mise en oeuvre progressive de nouveaux systèmes pour le Siège et le terrain.

F. FORMATION

1. Orientation stratégique

77. A l'appui du processus du projet Delphi, l'approche du HCR à la formation visera à :

• soutenir l'efficacité des équipes et de l'organisation;

• contribuer au perfectionnement et à l'épanouissement des individus; et

• cibler le renouvellement à partir d'un processus permanent d'apprentissage.

Les activités de formation seront destinées au personnel du HCR et aux collaborateurs de ses partenaires d'exécution.

78. En ce qui concerne le personnel du HCR, avec l'introduction du Système de gestion des carrières, la formation du personnel sera orientée vers des compétences particulières requises pour satisfaire les objectifs qui soutiennent les opérations de l'organisation. Pour que le transfert de la responsabilité et de l'obligation redditionnelle au « point d'exécution » soit réussi, le personnel doit être totalement formé. Les besoins doivent être identifiés par le biais de plans de perfectionnement des compétences individuelles et les résultats appréciés par le nouveau système d'évaluation du comportement professionnel.

79. La formation dispensée aux partenaires d'exécution du HCR soutiendra d'une part les compétences plus générales requises pour garantir les normes et les directives financières et de programmation du HCR et, d'autre part, étayera la mise au point de programmes contribuant aux objectifs du HCR.

2. Objectifs

80. Les objectifs de formation au cours des 18 prochains mois sont les suivants :

i) aider le personnel à acquérir les compétences requises pour améliorer l'efficacité et la rentabilité du HCR;

ii) soutenir une transition harmonieuse et concertée vers un environnement décentralisé;

iii) accroître la capacité des cadres de s'acquitter de leurs nouvelles responsabilités.

81. Pour satisfaire ces objectifs, les priorités suivantes ont été identifiées à partir des recommandations : du Rapport du Groupe de gestion du changement; des orientations de politique émanant de la direction générale; du Comité consultatif sur la formation; des besoins fondés sur les compétences tels que définis par le personnel, avec un apport spécial des représentants; d'autres organes, notamment le Comité exécutif, les commissaires aux comptes et le Service de l'inspection et de l'évaluation :

• renforcer les compétences de gestion;

• la formation à l'appui de nouveaux processus et outils (y compris l'administration, la gestion des ressources humaines, les finances et la logistique);

• la formation élargie à la protection (voir par. 38 ci-dessus);

• les cours d'introduction et la formation après une nouvelle affectation;

• la planification, y compris la planification orientée vers la population (POP);

• le développement des compétences en matière de relations extérieures;

• l'évaluation, la vérification et la certification des résultats de la formation.

3. Cadre de planification

82. Les objectifs et priorités de la formation ci-dessus seront atteints par un processus décentralisé, tout en assurant un contrôle central et une coordination. Les concepts suivants sont essentiels pour cette combinaison :

a) il incombe aux cadres de perfectionner et d'entraîner leur personnel avec le concours de directeurs et de coordonnateurs désignés de la mise en oeuvre de la formation;

b) les unités du Siège joueront un rôle actif pour fournir le matériel, l'orientation et la formation des formateurs afin que le personnel et les partenaires soient, dans toute la mesure du possible, formés sur place mais de manière cohérente; et

c) le Comité consultatif sur la formation fournira des conseils sur la politique stratégique et l'allocation des ressources, et son secrétariat, la Section de la formation du personnel au sein de la Division de la gestion des ressources humaines, aura un rôle consultatif, de coordination et d'appui pour toutes les activités de formation du HCR.

83. La politique de formation et la mise au point des activités seront coordonnées de manière centrale, alors que pour l'exécution, l'accent portera sur l'emploi de personnel sur le terrain. Quand le système de gestion des opérations sera totalement appliqué, il est envisagé d'inclure les budgets de formation sur le terrain dans « l'enveloppe », par exemple sur la base d'un pourcentage des dépenses de personnel, et de les allouer aux cadres en fonction du nombre et des catégories de personnel qu'ils supervisent. La formation spécifique qui est demandée par l'organisation et certains programmes génériques seraient financés de manière centrale.

4. Action prévue

84. Le plan d'action pour les activités de formation est le suivant :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• approbation du plan global de mise en oeuvre de la formation par le Comité consultatif sur la formation et le Comité supérieur de gestion;

• mise en oeuvre des cours d'introduction au Système de gestion des carrières;

• mise au point des programmes de formation prioritaire.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• mise en oeuvre des programmes de formation élaborés au cours des 6 mois précédents;

• conception du système d'évaluation de la formation.

c) Long terme (à achever dans un délai de 12 à 18 mois) :

• introduction des « outils électroniques d'appui à la formation » (CD-ROM multimédia et emploi de l'« intranet » du HCR) afin de fournir ou de renforcer une formation sur le « point d'exécution ».

• application des outils et des processus d'évaluation (y compris l'impact), d'essai et de certification de la formation dans l'optique des décisions individuelles liées à la carrière et de l'établissement global des rapports.

VI. CONTROLE INTERNE

1. Orientation stratégique

85. Outre le suivi et le contrôle actuel des opérations qui sont une partie capitale du système de gestion des opérations, une autre forme de contrôle global, plus objectif, est assurée par le Service de contrôle interne du HCR. Ce Service exerce actuellement une fonction de contrôle interne par des inspections et des évaluations. Il est reconnu que la fonction de contrôle devra être renforcée, compte tenu du niveau de décentralisation envisagé par le projet Delphi.

86. Ainsi que l'a recommandé le projet Delphi, il est proposé de réunir dans un Service de contrôle interne élargi le Service actuel de l'inspection et de l'évaluation et la Section s'occupant du contrôle interne du HCR au sein de la Division de l'audit et des conseils de gestion relevant du Bureau des services de contrôle interne à l'ONU. Le HCR consultera le Secrétaire général adjoint aux services de contrôle interne sur le transfert des fonctions de vérification interne des comptes relatives au HCR (et actuellement dotées de ressources par le HCR).

87. Les arguments plaidant pour que le HCR dispose de sa propre fonction de vérification interne des comptes sont que cette capacité améliorerait l'efficacité de la vérification interne des comptes des activités du HCR, deviendrait un outil de gestion plus sensible et, grâce aux synergies créées par son étroite relation de travail avec les autres fonctions dans le Service de contrôle interne (inspection et évaluation), créerait une fonction globale plus coordonnée et plus efficace au HCR.

88. Relevant directement du Haut Commissaire, le Service de contrôle interne du HCR, dirigé par l'Inspecteur, sera formé des sections de l'inspection, de l'audit, et de l'évaluation.

89. De plus, un Comité de contrôle sera établi, présidé par le Haut Commissaire adjoint, pour garantir une étude efficace et le suivi de tous les rapports relatifs au contrôle (vérification externe des comptes, vérification interne des comptes, inspection, évaluation, etc.). Ce Comité englobera l'actuel Comité de vérification des comptes.

2. Objectifs

90. Les objectifs d'un Service de contrôle interne consolidé et renforcé consacré exclusivement au HCR sont les suivants :

i) fournir au HCR un examen objectif des processus et des systèmes de gestion, en vue d'une action corrective, et promouvoir ainsi une gestion efficace à tous les niveaux tout en garantissant la cohérence dans l'application des normes;

ii) veiller à ce qu'une organisation plus décentralisée, avec une délégation accrue au terrain, conserve des niveaux proportionnellement élevés d'obligation redditionnelle;

iii) surveiller et rendre compte de l'observation, de la part des partenaires d'exécution du HCR, des dispositions contractuelles et d'établissement des rapports;

iv) fournir les rapports de contrôle nécessaires sur les opérations du HCR au Comité exécutif par le biais du Haut Commissaire;

v) garantir une liaison et une coordination efficaces avec le Bureau du Secrétaire général adjoint aux services de contrôle internes et avec d'autres organes de contrôle, en particulier le Comité des commissaires aux comptes et, le cas échéant, le Corps commun d'inspection des Nations Unies;

vi) garantir le suivi des différents rapports de contrôle, notamment en soutenant le Comité de contrôle et en le dotant de services.

3. Cadre de planification

91. Le HCR a pris l'engagement de renforcer ses activités de contrôle interne comme corollaire nécessaire aux diverses initiatives du projet Delphi qui prévoient de déplacer la prise de décision aussi près que possible du point d'exécution des opérations, s'accompagnant d'une délégation de pouvoirs sur les ressources correspondantes. Le Service de contrôle interne est considéré comme l'un des mécanismes clés pour engendrer un culture de responsabilité dans l'ensemble de l'organisation.

92. Le HCR s'est fixé comme objectif prioritaire d'améliorer la mise en oeuvre des projets par ses partenaires d'exécution et le contrôle financier qu'il exerce sur ceux-ci. Un autre document (EC/46/SC/CRP.45) dont le Comité permanent a pris connaissance présente un certain nombre d'initiatives envisagées pour la vérification des comptes des partenaires d'exécution. Il est proposé que la Section des commissaires aux comptes joue un rôle important dans ce domaine.

93. Les commissaires aux comptes seront basés aussi bien au Siège que sur le terrain et seront détachés, à titre indépendant, auprès des principales opérations. Les vérificateurs des comptes détachés auprès des opérations majeures feront rapport à l'Inspecteur.

94. Alors que la Section de l'inspection est basée au Siège, la fonction d'inspection s'étend à toutes les activités du HCR et à tous les niveaux, jusqu'au point d'exécution des opérations sur le terrain. Sur le terrain, les inspections fourniront une évaluation détaillée, systématique et ponctuelle de la gestion des opérations du HCR et une étude de leur impact, en ce concentrant sur les facteurs, internes et externes, essentiels pour atteindre les objectifs de manière efficace et rentable. Elles examineront notamment la mise en oeuvre, la dotation de ressources et le contrôle. Chaque bureau extérieur du HCR sera inspecté tous les trois ou quatre ans et les opérations majeures plus fréquemment. Les unités du Siège pourront également être soumises à l'inspection.

95. La Section de l'évaluation du Service de contrôle interne du HCR sera responsable de l'analyse sélective détaillée de l'impact, de l'efficacité, de la rentabilité et de la pertinence des activités opérationnelles à la lumière de leurs objectifs. La Section fournira également une large contribution sur les éléments du Système de gestion des opérations relatifs au suivi/à l'auto-évaluation (par exemple l'établissement d'indicateurs de comportement professionnel, de références opérationnelles, une évaluation de l'impact, etc.) qui formeront partie intégrante de la mise en oeuvre du projet au titre du Système de gestion des opérations. Les évaluations dirigées par l'Inspecteur compléteront les activités de suivi/auto-évaluation qui font partie du cycle normal de programme/projet.

96. L'Inspecteur sera également chargé de commencer et de superviser des enquêtes sur toute présomption de mauvaise gestion, d'abus, de fraude ou de faute impliquant du personnel du HCR, des partenaires d'exécution ou des sous-traitants, afin d'établir les faits et de recommander des mesures qu'il convient de prendre.

4. Action prévue

97. Le plan d'action pour atteindre les objectifs ci-dessus, qui sera appliqué essentiellement par les sections compétentes du Service de contrôle interne, est le suivant :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• préparer une stratégie globale pour le Service en appui de la mise en oeuvre du projet Delphi;

• mettre en place le Service nouvellement structuré de contrôle interne, y compris des négociations avec le Bureau des Services de contrôle interne sur l'intégration de la Section s'occupant du HCR au sein de la Division de l'audit et des conseils de gestion dans ce Bureau;

• déterminer la composition et le mandat du nouveau Comité de contrôle;

• sous réserve de l'approbation des nouvelles propositions relatives aux exigences de vérification des comptes des partenaires d'exécution, préparer les plans de travail requis;

• examiner les plans de travail d'inspection et d'évaluation à la lumière de la mise en oeuvre des recommandations du projet Delphi sur le terrain.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• arrêter définitivement la restructuration du Service de contrôle interne;

• soutenir les divisions concernées dans la préparation de références, d'indicateurs, etc. pour les activités permanentes de suivi/auto-évaluation qui feront partie du système de gestion des opérations.

VII. COMMUNICATIONS INTERNES ET GESTION DES ARCHIVES

A. COMMUNICATIONS INTERNES

1. Orientation stratégique

98. Le Groupe de travail spécial sur les communications internes s'est efforcé de définir un cadre, y compris une identification des structures appropriées et des mécanismes nécessaires, pour répondre aux besoins en communications internes et gestion de l'information d'une organisation efficace et productive, évoluant vers plus de décentralisation, de délégation des pouvoirs et de responsabilité.

2. Objectifs

99. Les objectifs de cette stratégie de communications internes sont les suivants :

i) mettre à disposition des outils pour accroître et renforcer le flux d'information au sein du HCR - au Siège, entre le Siège et le terrain, et sur le terrain;

ii) établir un régime de gestion des communications qui permette un accès total et rapide aux informations pertinentes, tout en réduisant la surcharge d'information;

iii) renforcer l'esprit d'équipe en favorisant une culture d'ouverture, de dialogue, de transparence et de respect mutuel.

3. Cadre de planification

100. Le Groupe de travail spécial, tenant compte de l'évolution de l'environnement de gestion, a souligné la nécessité pour le Haut Commissariat de se doter d'une information électronique disponible centralement, tant pour les questions officielles que pour satisfaire les besoins d'information plus généraux d'un individu relatifs à son travail. En août 1996, le HCR a publié des principes directeurs sur le courrier électronique. Ce document a reconnu que le courrier électronique était le moyen de communication privilégié au sein des bureaux et entre ceux-ci pour les communications et les messages officiels. Les principes directeurs ont établi les politiques, procédures et responsabilités du HCR pour l'emploi du courrier électronique. En particulier, ils donnent des instructions sur l'envoi, la copie ou la transmission de messages officiels par courrier électronique, ainsi que sur leur classement; ils abordent également la nomination de responsables de l'action et la confection de listes de distribution pour tous les documents exigeant un suivi. Pour les besoins en information plus généraux liés au travail, il appartiendra à l'individu de rechercher les thèmes pertinents dans les panneaux d'affichage électroniques qui seront créés.

101. Le Groupe de travail spécial a recommandé que le Bureau exécutif institue un Comité d'examen des communications, faisant fond sur le Système d'information, le Centre des archives et des dossiers et le Bureau exécutif, avec une participation additionnelle et circonstancielle selon les besoins, pour promouvoir des initiatives relatives aux communications internes et pour surveiller leur mise en oeuvre.

4. Action prévue

102. Un résumé des recommandations du Groupe de travail et des mesures connexes est présenté ci-dessous.

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• donner suite à la proposition d'établissement d'un Comité d'examen des communications;

• étudier la capacité de traduction du Haut Commissariat et faire les recommandations requises en matière de ressources pour veiller à ce que toutes les communications internes officielles soient dorénavant publiées en anglais et en français. Le Secrétariat présentera une proposition à cet effet (d'ici à la fin septembre);

• créer des panneaux d'affichage électroniques (pouvant éventuellement être organisés selon une base thématique) qui seront accessibles au personnel dans le monde entier. L'initiative sera prise par les pourvoyeurs d'information de concert avec l'ICSS, qui fournira la technologie;

• promouvoir, chaque fois que cela sera nécessaire et là où le besoin s'en fera sentir, le courrier électronique comme méthode privilégiée de communication au sein de l'organisation, et s'assurer du respect des Principes directeurs du HCR sur le courrier électronique (août 1996); ce moyen de communication, et les politiques, procédures et responsabilités de son utilisation, devraient également être appliqués à la rationalisation et à la gestion d'autres formes officielles de communication; on surveillera attentivement le respect des directives des Principes directeurs en ce qui concerne la nécessité pour les unités d'identifier des fonctionnaires centralisateurs chargés de sélectionner tous les documents reçus, de désigner des personnes qui y donneront suite et d'établir des listes de distribution;

• l'Unité des archives, des dossiers et des communications, en consultation avec d'autres unités compétentes, confectionnera un questionnaire pour enquêter auprès du personnel dans toutes les affectations afin d'évaluer l'utilité actuelle de certains modes de communications et obtenir en outre des suggestions du personnel afin d'accroître leur efficacité;

• les séries Réflexion de la Section de l'information seront poursuivies et développées; d'autres tribunes similaires, y compris sur le terrain, seront encouragées, notamment des exposés oraux de cadres supérieurs sur les missions qu'ils ont réalisées, etc.;

• avant l'élaboration d'une publication interne (voir c) ci-dessous), un bulletin de nouvelles sera diffusé de manière fréquente et périodique et couvrira les nouveautés du projet Delphi et du SGC.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• l'accès à Intranet sera complètement garanti à tout le personnel dans toutes les affectations; une décision sera prise en ce qui concerne l'étendue de l'accès à Internet. (L'ICSS prépare des recommandations sur le calendrier et les ressources requises.);

• les mémorandums interservices/aux bureaux extérieurs seront rationalisés en deux séries de communications officielles, celles qui se rapportent aux politiques (voir Section III ci-dessus) et celles qui traitent de la gestion. Chaque série sera facilement identifiable et subdivisée selon les besoins, et chaque document indiquera clairement s'il s'agit d'une note pour information ou pour suite à donner. Les séries seront diffusées en anglais et français et par voie électronique chaque fois que possible;

• des modèles de présentation électroniques seront conçus par l'ICSS sur la base de la consultation avec les unités responsables et en tenant compte des résultats du questionnaires déjà cités, pour uniformiser les rapports de situation, les rapports mensuels des bureaux extérieurs, les rapports de missions, les rapports de réunion, les notes pour le dossier, etc.;

• de nouvelles enquêtes seront menées auprès des fonctionnaires pour évaluer entre autres données leur perception et leur attitude à l'égard des processus de changement et des progrès.

c) Long terme : Les outils de gestion des communications suivants seront mis au point :

• une publication interne régulière (tirage) contenant notamment des informations officielles du HCR, des débats sur des questions clés, des articles relatifs au bien-être du personnel sera produite par la Section de l'information;

• différents moyens de communication électroniques seront mis au point et encouragés pour permettre l'interaction parmi toutes les affectations. Ils pourraient être utilisés pour faciliter (avec un accès contrôlé) le débat dans des groupes de discussion; pour fournir au personnel un accès aisé aux informations générales et plus spécifiques, par exemple sur le progrès des opérations et des informations sur l'administration du personnel.

B. GESTION DES DOSSIERS ET ARCHIVES

103. La gestion des dossiers et des archives sont des services d'appui à l'ensemble de l'organisation et à ses activités. Bien que cette section du plan d'action examine séparément la gestion des dossiers et les archives, les deux services sont étroitement liés et mutuellement dépendants.

B.1 Gestion des dossiers

1. Orientation stratégique

104. Le plan stratégique du HCR pour la gestion des dossiers, qui a été mis au point au début de 1996, est totalement conforme aux objectifs du projet Delphi qu'il appuie. Le plan a les buts suivants :

• conserver la mémoire de l'institution et contribuer à une recherche, une utilisation et une coordination de l'information plus efficaces pour les opérations en cours, la planification stratégique du HCR et pour une réponse plus productive pendant les situations d'urgence;

• appuyer une décentralisation efficace;

• économiser du papier, de l'espace, du temps et du personnel.

2. Objectifs

105. Plus précisément, les objectifs du plan de gestion des dossiers, dont la plupart ont déjà été atteints, sont les suivants :

• instituer la gestion du courrier électronique;

• améliorer la gestion des fichiers de base imprimés;

• réviser le système de classement des fichiers;

• sélectionner et installer de nouveaux logiciels de gestion des dossiers.

3. Action prévue

106. Les principaux éléments du plan d'action pour la gestion des dossiers sont les suivants :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• progresser encore sur chacun des objectifs ci-dessus; y compris le déploiement du système de « Boîte postale des fichiers » et prise de contrôle des fichiers de base sur papier par les unités de coordination des dossiers au Siège.

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• l'expansion des responsabilités des unités de coordination des dossiers pour inclure la reproduction au scanner des documents imprimés pour permettre la création de fichiers de base électroniques intégrés;

• le nouveau logiciel pour la gestion des dossiers aura été sélectionné et installé au Siège;

• le système de classement des dossiers aura été complètement révisé au Siège pour satisfaire les besoins du HCR et refléter les changements introduits par le projet Delphi;

• contribuer à l'amélioration globale de la gestion en perfectionnant la coordination des communications et de la recherche d'information, ainsi que la réception ultérieure de communications et d'informations créées pour une meilleure analyse de suivi et une valeur historique à long terme.

c) Long terme (à achever dans un délai de 24 mois ou plus) :

• la révision du système de classement des fichiers pour le terrain et le déploiement du système de gestion des dossiers sur le terrain;

• le système de gestion des dossiers sera lié à l'information provenant des médias, les bases de données du Centre de documentation et de recherche (CDR), etc.

B.2 Archives

107. Avec le transfert du HCR dans le nouveau bâtiment du Siège (Montbrillant), le HCR dispose, pour la première fois de son histoire, d'un espace suffisant et adapté dans le sous-sol pour emmagasiner ses archives dans un seul site. La stratégie est de développer des archives historiques de premier ordre comme outil pour les opérations et la planification stratégique et comme une ressource pour la recherche spécialisée.

1. Objectifs

108. A cet effet, les objectifs suivants ont été formulés :

• inventorier les documents dans les archives, pour déterminer les doublons;

• résoudre les problèmes rencontrés dans la gestion des dossiers (qui alimente les archives);

• mettre au point les outils propres à des archives historiques : procédures pour cataloguer et référencer, formulaires, macros, etc.;

• élaborer une politique pour l'accès externe.

2. Plan d'action

109. Le plan d'action pour atteindre les objectifs ci-dessus est le suivant :

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• poursuite du travail sur l'inventaire des archives et l'élaboration d'une politique sur l'accès extérieur;

b) Moyen terme (à achever dans un délai de 6 à 12 mois) :

• terminer l'inventaire;

• commencer à cataloguer les documents;

• mettre au point un manuel de procédure, et créer des auxiliaires de recherche, du matériel pour le web, etc.

c) Long terme (à achever d'ici 24 mois ou plus) :

• poursuite du travail sur la mise au point d'auxiliaires de recherche, de matériel pour le web, etc.;

• organisation de séminaires fondés sur les fonds des archives du HCR.

VIII. STRUCTURE HIERARCHIQUE DU HCR

1. Orientation stratégique

110. Alors que le mandat du Groupe de gestion du changement (CMG) créé dans le cadre du projet Delphi ne comportait pas l'examen de la structure hiérarchique du HCR, un nombre non négligeable de propositions contenues dans son Rapport avait des conséquences sur celle-ci. Le Rapport du CMG évoque à plusieurs reprises la nécessité de changer la nature et la priorité du rôle du Siège. Le rôle envisagé pour le Siège a également des répercussions évidentes sur la nature de la présence du HCR sur le terrain.

111. Le Rapport du CMG, et les délibérations postérieures du Comité supérieur de gestion sur ce document ont porté principalement sur les fonctions à assurer au Siège. Lors de sa réunion du 4 et 5 juillet 1996, la direction générale a accepté ces fonctions et a reconnu de même qu'un concept clé pour déterminer l'organigramme du HCR serait « l'approche de situation ».

112. Il a été décidé qu'une nouvelle structure hiérarchique devait être adoptée rapidement dans le courant du processus du projet Delphi, plutôt qu'à la fin de celui-ci; il a néanmoins été entendu que pendant l'application des recommandations du projet Delphi, il serait nécessaire de maintenir la structure hiérarchique à l'étude. Cette approche souligne le fait que la direction, en étroite consultation avec d'autres niveaux de la hiérarchie et du personnel, doit jouer un rôle clé dans la mise en oeuvre des changements nécessaires pour arriver à une organisation rationnelle, plus efficace et plus productive. Les cadres supérieurs et leurs équipes auront également la responsabilité de mener à bien le processus de changement et de mettre en oeuvre les améliorations dans les méthodes de travail du HCR. En particulier, ils devront relever le défi de la réduction des effectifs au Siège comme une conséquence logique de l'adoption de l'approche définie dans les recommandations du projet Delphi.

2. Objectifs

113. Les objectifs de la nouvelle structure hiérarchique peuvent être résumés comme suit :

i) soutenir et contrôler les activités du HCR, organisation orientée vers le terrain, à la recherche de solutions durables pour les réfugiés;

ii) mettre en lumière les fonctions distinctives qui sont propres au rôle du Siège ou qui, pour un certain nombre de raisons, sont mieux réalisées de manière centrale; ces fonctions ont été identifiées dans les grandes lignes de la manière suivante : formulation et diffusion de la politique générale et de la stratégie globale; gestion des opérations globales; établissement, promotion/plaidoyer et surveillance des critères et des normes de la protection internationale; définition des normes opérationnelles/techniques des activités du HCR; contrôle et suivi globaux; contrôle interne; recherche de fonds; allocation de ressources; relations extérieures; gestion des ressources humaines; capacité de préparation et de réponse aux situations d'urgence; et d'autres formes d'appui aux opérations;

iii) déplacer, en conformité avec la nature orientée vers le terrain du travail du HCR, la prise de décisions et la gestion des ressources aussi près que possible du point d'exécution des services aux bénéficiaires du HCR;

iv) traduire le concept d'« approche de situation » en structurant la gestion des opérations et dans l'appui qui leur est apporté.

3. Cadre de planification

114. La direction générale, lors d'une réunion au début d'août 1996, a adopté les grandes lignes d'une nouvelle structure hiérarchique (voir annexe 3). La nouvelle structure a cinq éléments clés : le Bureau exécutif; la protection internationale; le contrôle, les opérations; les services d'appui aux opérations. Il convient de noter que cette structure hiérarchique englobe à la fois le Siège et le terrain. Les différents éléments de cette structure hiérarchique sont mis en relief ci-dessous.

a) Bureau exécutif

115. Le Bureau exécutif est formé du Haut Commissaire, secondée par le Haut Commissaire adjoint et le Haut Commissaire assistant. Le Comité supérieur de gestion, principal organe consultatif et de prise de décision, épaule le Haut Commissaire dans son travail. Groupés autour du Bureau exécutif se trouvent des services qui sont en dehors des domaines de gestion directe des opérations et de l'appui aux opérations, comme le Secrétariat, le Service de l'information, le Centre de documentation et de recherche, ainsi que l'Unité temporaire de coordination et d'appui à la gestion du changement (voir par. 123). Une directive administrative définira les responsabilités respectives au sein du Bureau exécutif.

b) Division de la protection internationale

116. La Division aura comme priorités les critères, les normes, la conformité de l'approche, la promotion et le plaidoyer, ainsi qu'un rôle consultatif important dans la formulation des politiques stratégiques et opérationnelles. La Division apportera un appui aux activités de protection dans les opérations.

c) Service de contrôle interne

117. Le Service de contrôle interne sera chargé des inspections, des évaluations et des enquêtes et, sous réserve de l'issue des discussions avec le Bureau des services de contrôle interne des Nations Unies, également de la vérification interne des comptes.

d) Opérations

118. Les opérations actuelles ont été examinées pour déterminer les groupements et les dispositifs de gestion qui appuieraient le mieux le plan d'action à ce stade. Il y aura huit opérations ou groupes d'opérations/situations. Deux d'entre elles sont de grandes opérations « autonomes », les Grands Lacs et l'ex-Yougoslavie. Les six autres sont des groupes d'opérations/situations : Europe; Amériques; Afrique centrale, occidentale et orientale; Afrique australe; Asie et Pacifique; Asie du Sud-Ouest et centrale, Moyen-Orient et Afrique du Nord. Chacun des huit groupes sera dirigé par un directeur d'opérations. Initialement, trois de ces directeurs seront basés sur le terrain : ceux responsables des Grands Lacs; de l'ex-Yougoslavie; et de l'Afrique australe.

e) Services d'appui

119. Les services d'appui comprennent trois divisions : appui aux opérations; finances et systèmes d'information; gestion des ressources humaines.

i) Division de l'appui aux opérations

120. Dans la structure réorganisée, l'appui aux opérations sur le terrain sera consolidé en une Division de l'appui aux opérations. Sa mission sera d'apporter un appui intégré aux opérations sur le terrain dans les principaux domaines suivants : recherche de fonds et relations avec les donateurs; système de gestion des opérations/normes/consultation/formation; appui technique et définition des normes; approvisionnement/logistique; préparation et réaction aux situations d'urgence; liaison avec les ONG; appui aux solutions durables; coordination des programmes et établissement des rapports.

ii) Division des finances et des systèmes d'information

121. Une Division des finances et des systèmes d'information remplacera la Division du Contrôleur et des services de gestion. Ses responsabilités comprendront la politique financière, la comptabilité centrale, la trésorerie, le contrôle budgétaire, l'analyse financière, l'établissement de rapports sur les finances et la gestion et le contrôle des avoirs. Les systèmes d'information et de communications relèveront également de cette division, ainsi que la gestion des archives et des dossiers.

iii) Division de la gestion des ressources humaines

122. Les responsabilités globales de cette Division demeurent inchangées, mais on s'attend à ce qu'une rationalisation et une décentralisation importantes se produisent ces deux prochaines années, à mesure que les tâches et les fonctions, y compris l'administration des membres du personnel national, se rapprochent du niveau du pays et du point d'exécution. La fonction de la Division inclura la planification stratégique et l'analyse des ressources humaines, la politique et le développement des ressources humaines, le recrutement et la gestion du personnel international (administrateurs), le bien-être du personnel, la sécurité du personnel sur le terrain, la classification des postes, le perfectionnement du personnel et la formation à la gestion, le régime de gestion des carrières, les relations avec le personnel et l'orientation fonctionnelle pour les administrateurs du personnel sur le terrain.

f) Unité de coordination et d'appui à la gestion du changement

123. Cette unité temporaire sera créée pour faciliter la phase III du projet Delphi, la phase de mise en oeuvre. En premier lieu, elle facilitera la préparation d'un plan détaillé de mise en oeuvre, coordonnera et surveillera les progrès par rapport au processus global de changement, tout en garantissant la conformité de l'approche et de l'action avec l'action convenue et les plans d'exécution. L'Unité (composée de quatre administrateurs et d'un membre des services généraux) utilisera les ressources anciennement allouées à la Section de l'organisation et des méthodes, qui sera dissoute. La nécessité de cette Unité sera examinée dans deux ans, au regard des progrès dans la mise en oeuvre du plan d'action du projet Delphi.

4. Action prévue

124. Le plan d'action à court terme pour introduire la nouvelle structure hiérarchique est présenté ci-dessous. D'autres mesures relatives à la structure à moyen et long terme ont été incluses dans les plans d'action déjà résumés dans le présent document. La structure hiérarchique sera maintenue à l'étude par le Bureau exécutif.

a) Court terme (à achever dans un délai de 6 mois) :

• les titulaires des postes de direction générale doivent être confirmés/nommés d'ici la mi-septembre 1996; l'équipe de cadres supérieurs assume la direction/la paternité de la mise en oeuvre du changement;

• chaque entité définit sa nouvelle structure en fonction de ses nouvelles responsabilités, des objectifs convenus et des actions prévues;

• chaque entité met au point sa part du plan détaillé de mise en oeuvre en indiquant, notamment, le calendrier, les besoins en ressources (y compris les conséquences sur les effectifs), les liens, les postulats et les limitations;

• chacun des trois Directeurs d'opérations basés sur le terrain (ex-Yougoslavie, région des Grands Lacs et Afrique australe) effectue un examen détaillé des conséquences de l'application du concept de gestion de la situation sur le terrain sur leurs responsabilités et dresse un plan pour y faire face. L'analyse et la mise au point d'un plan pour ces trois situations seront secondées par trois équipes de projet polyvalentes. L'analyse sera largement basée sur le terrain et se concentrera sur la définition des besoins, des rôles, des responsabilités, des systèmes et des procédures au sein de chaque opération; on prévoit que le résultat de ces trois études sera capital pour le progrès de la mise en oeuvre; il fournira un modèle pour la gestion d'autres opérations.

• achever et inclure dans le plan détaillé de mise en oeuvre les recommandations émanant de l'exercice régional de planification stratégique (voir par. 17), en tenant compte des nouveaux groupements des opérations;

• l'Unité de coordination et d'appui à la gestion du changement regroupera les différents plans individuels de mise en oeuvre en un plan global qui devra être approuvé par la direction générale.

IX. REPERCUSSIONS SUR LES EFFECTIFS

125. Il est évident que le processus Delphi recentrera la priorité du Siège au profit du terrain, particulièrement à mesure que toutes les conséquences de l'« approche de situation » prendront effet. Ce processus aboutira à une réduction notable de la taille des effectifs au Siège, puisque des fonctions seront transférées sur le terrain, seront réalisées à l'extérieur ou deviendront superflues. Il est envisagé de supprimer environ 200-250 postes au Siège avant la fin de 1998. Ensuite, la taille du Siège devrait être moins influencée par le volume des activités sur le terrain. L'impact de la mise en oeuvre du plan d'action sur le personnel de terrain est plus difficile à estimer à ce stade. La taille des effectifs du HCR sur le terrain dépend d'un éventail de facteurs, mais essentiellement du volume et de la complexité de ses opérations. Ainsi que l'a déclaré le Haut Commissaire au moment du lancement du projet Delphi, elle s'est engagée à doter le HCR d'une capacité d'expansion et de compression en fonction des exigences opérationnelles.

126. Le travail a commencé sur la mise au point d'une stratégie de transition en matière de ressources humaines, pour minimiser l'impact de ces changements sur le personnel. Les besoins, les aspirations et la situation du personnel seront examinés attentivement. Des consultations avec les représentants du personnel garantiront un processus juste et transparent. A titre de premier pas pour protéger les intérêts du personnel, l'administration a adopté les mesures suivantes :

i) Depuis le 1er septembre 1996, le recrutement des agents des services généraux au Siège et des administrateurs (D/P/L) dans le monde entier est gelé. A partir du 1er septembre 1996, le personnel engagé pour une période de courte durée appartenant à ces catégories pourra être prolongé au maximum pendant six mois (au plus tard jusqu'au 28 février 1997). Toute exception à ces limitations sera soumise à une étude de l'organe des nominations et des affectations compétent.

ii) Les contrats pour services de consultants individuels ne seront autorisés que sur la base d'une communication écrite de la Division de la gestion des ressources humaines confirmant qu'aucun des membres du personnel à la recherche d'une affectation ne peut réaliser les tâches requises.

127. Les réductions de personnel qui découlent de la mise en oeuvre du plan d'action devraient ultérieurement permettre à tout le personnel du HCR au Siège d'être installé dans un seul bâtiment. Bien que cela ne soit pas un objectif en soi, ce résultat aurait d'importantes répercussions sur l'efficacité des communications et des opérations, ainsi que des économies non négligeables sur les dépenses de loyer.

X. CONSIDERATIONS FINANCIERES

128. En ce qui concerne les dépenses engagées pour la mise en oeuvre du plan d'action du projet Delphi, les principales considérations financières se rapporteront aux améliorations des systèmes d'information et de communications du HCR (y compris l'IMIS, les VSAT), à la logistique et aux systèmes d'approvisionnement (SIMS) et à l'application du Système de gestion des carrières (SGC), particulièrement la formation. Il convient de noter que des éléments importants de ces initiatives étaient déjà envisagés; au titre du projet Delphi, ils ont été rassemblés dans un cadre plus large de gestion du changement afin de garantir leur conformité avec les orientations proposées par le projet Delphi. En ce qui concerne la DISA (par. 74), les propositions contenues dans son rapport n'ont pas encore été chiffrées. L'évaluation du rapport de la DISA par le HCR (et les répercussions financières) seront présentées au Comité permanent lors de sa réunion de janvier 1997. En ce qui concerne l'IMIS, et si l'on se fonde sur l'expérience d'institutions soeurs, on est en droit de penser que son adaptation aux besoins du HCR pourrait s'élever à plusieurs millions de dollars. Il n'est pas encore possible d'estimer ces dépenses, pas plus que l'on ne peut affirmer dans quelle mesure le HCR pourraient partager ces frais avec d'autres institutions.

129. Le HCR estime que les ressources additionnelles nettes (qui tiennent compte des économies escomptées du projet Delphi) probablement requises pour mettre en oeuvre les recommandations du projet Delphi seront telles qu'il sera possible d'y faire face dans le cadre des mécanismes normaux d'examen budgétaire du HCR. Une ventilation des dépenses estimées au titre des composantes du plan d'action sera présentée au Comité exécutif à la session de janvier 1997 du Comité permanent.

XI. CONCLUSION

130. La plus grande partie de la mise en oeuvre de ce plan d'action de haut niveau devrait être achevée d'ici à deux ans. Alors que les étapes initiales vers la mise en oeuvre ont déjà commencé, la prochaine phase (III) du projet Delphi aura pour priorité immédiate la préparation d'un plan détaillé de mise en oeuvre. De nouveaux processus et systèmes seront mis au point, dans la mesure du possible et selon les besoins, la prépondérance étant donnée aux besoins sur le terrain : la mise en oeuvre, par nécessité, sera progressive et exigera une coordination soigneuse. Si l'exécution et la coordination verticale seront la responsabilité de chaque entité fonctionnelle et des différents niveaux hiérarchiques, la coordination horizontale et l'appui du programme global de changement seront assurés par l'équipe de direction supérieure secondée par l'Unité de coordination et d'appui à la gestion du changement (par. 123).

131. Le Haut Commissaire, rappelant qu'elle s'était engagée lors de la dernière session du Comité exécutif à s'efforcer de forger une organisation plus efficace, plus adaptable et plus moderne, a le plaisir de présenter ce plan d'action au Comité exécutif pour approbation de ses grandes orientations. Elle se tourne vers le Comité exécutif pour qu'il appuie cette importante initiative et le tiendra pleinement informé des progrès accomplis dans ce sens.

ANNEXE 1 : OBJECTIFS DU PROJET DELPHI

Guidé par la mission du Haut Commissariat et la lettre de mission reçue du Haut Commissaire, le Groupe de gestion du changement (CMG) s'est fixé un certain nombre d'objectifs énumérés ci-dessous. Ces derniers ont été approuvés par le Comité supérieur de gestion lors de l'examen du rapport de ce groupe.

1. Formuler plus clairement la politique générale et les processus décisionnels

2. Déplacer la prise de décision en matière d'opérations plus près du point de mise en oeuvre

3. Mettre au point des techniques d'expansion et de contraction selon les besoins opérationnels

4. Optimiser les possibilités d'interchangement avec les principaux partenaires d'exécution, notamment au sein des Nations Unies

5. Eliminer tout chevauchement et double emploi

6. Devenir plus efficace et plus rentable

7. Allouer les ressources adéquates à l'endroit adéquat au moment adéquat

8. Permettre au personnel d'exploiter tout son potentiel et donner aux gestionnaires la capacité de gérer

9. Récompenser les mérites et sanctionner si nécessaire

10. Exploiter le potentiel technologique et permettre un accès aisé et rapide à l'information

RECOMMANDATIONS GLOBALES DU CMG

Le rapport du Groupe de gestion du changement a présenté les recommandations globales suivantes :

• L'approche vis-à-vis d'une opération particulière doit se fonder sur un problème de réfugiés existant ou potentiel (une approche « situationnelle »). Toute opération dans ce sens impliquera au moins deux pays, le pays d'origine et le ou les pays d'asile. Cette approche globale s'appliquera à la formulation de programmes, à l'établissement de priorités et à l'allocation de ressources.

• L'autorité sera déléguée à l'échelon approprié et aussi près que possible du point d'exécution. Ce changement s'appliquera au cycle complet de la gestion des programmes ainsi qu'à la gestion des ressources humaines et financières. La délégation de pouvoirs s'accompagnera de l'obligation redditionnelle et de mécanismes de contrôle et d'évaluation intégrés.

• L'obligation redditionnelle des directeurs d'opérations sera soutenue par des processus clairs de formulation et de diffusion des politiques. Les politiques seront formulées et communiquées de façon claire et compréhensible afin d'en assurer l'exécution. Des mécanismes seront mis en place ou renforcés pour que les questions formulées sur le terrain parviennent au plus haut niveau hiérarchique, et que les orientations correspondantes soient renvoyées sur le terrain.

• Les politiques de recrutement, d'affectation et de cessation de services seront guidées par les besoins de l'organisation et de ses bénéficiaires et seront déterminées en fonction de l'exécution des tâches. Cette proposition fait sienne les objectifs et la philosophie de la stratégie de gestion des carrières, en particulier concernant l'évaluation du comportement professionnel et le perfectionnement du personnel.

(Annexes 2 et 3 ne sont pas disponibles pour des raisons techniques)

Annexe 4 PROJET DE DECISION : SUR LE PLAN D'ACTION DU PROJET DELPHI

Le Comité directeur,

Se félicite du Plan d'action du projet Delphi (EC/46/SC/CRP.48) et l'approuve dans ses grandes lignes;

Demande au Haut Commissaire de présenter à la réunion du Comité permanent de janvier 1997 une évaluation plus précise des informations financières de ce plan;

Demande à être tenu régulièrement informé des progrès du projet Delphi.