Formation du personnel au HCR : actualisation de la situation

EC/48/SC/CRP.19

Description : 11ème réunion

FORMATION DU PERSONNEL AU HCR : ACTUALISATION DE LA SITUATION

I. INTRODUCTION

1. Les activités du HCR dans le domaine de la formation ne se limitent pas à la formation de son propre personnel, mais s'étendent au personnel des organisations non gouvernementales (EC/47/SC/CRP.52) et des organes gouvernementaux compétents, particulièrement dans le cadre des efforts du HCR pour s'acquitter de son mandat de protection. Même au sein du HCR, l'éventail des activités de formation est large, allant de la gestion des situations d'urgence à bien d'autres domaines tels que les questions relatives aux enfants et l'intégration des besoins des femmes. Ce document met toutefois l'accent sur certains développements récents en matière de formation du personnel, qui doivent également être vus dans le contexte du projet Delphi, ainsi que sur l'identification des grandes tendances pour l'avenir. L'évolution récente ne fait que souligner l'importance de la formation en tant que support aux activités actuelles de changement, dans la mesure où elle aide le personnel à s'adapter aux nouveaux objectifs et défis en matière d'opérations. Ces caractéristiques sont également celles d'une organisation qui ne cesse d'apprendre, ce qui représente l'aspiration du HCR.

2. Il convient de rappeler que le CCQAB, dans son dernier rapport (A/AC.96/884/Add.3, par.53 et 54) a soulevé un certain nombre de questions concernant la formation du HCR, y compris la nécessité d'une évaluation de son efficacité et de son impact (voir par. 20 et 21 ci-dessous). Ces questions, alliées à une présentation globale de tous les types de formation du HCR, fera l'objet de la prochaine édition de la Présentation générale des activités du HCR 1997-1999 qui sera soumise à la session plénière du Comité exécutif cette année.

3. On rappellera qu'en 1997, une stratégie de formation a été élaborée par le Comité consultatif pour la formation du HCR (CCF). Les objectifs et les éléments clés de cette stratégie sont décrits dans le rapport ci-joint sur les activités du CCF.

II. RESSOURCES

4. Comme l'indique le rapport d'activité du CCF pour 1997 (par. 3), l'Organisation consacre aujourd'hui 2 % de ses dépenses de personnel au titre du budget administratif à la formation du personnel. En 1997, les budgets pour la formation du personnel s'élevaient à près de 5 450 000 dollars E.-U., dont plus de 5 180 000 dollars étaient engagés ou décaissés, ce qui correspond à plus de 95 % des activités planifiées. Environ 3 300 fonctionnaires ont pris part à divers programmes de formation, essentiellement organisés à l'intérieur de l'Organisation ou du système des Nations Unies. Ce nombre n'inclut pas les fonctionnaires ayant suivi des cours d'informatique ou de langues. (Il convient de noter que les budgets de formation pour les partenaires d'exécution et les partenaires extérieurs au HCR sont distincts et ne figurent pas dans les budgets opérationnels pour les pays/opérations spécifiques.)

III. IMPACT DU SYSTEME DE GESTION DES CARRIERES

5. L'adoption du Système de gestion des carrières (SGC) a amené des changements importants dans l'approche de l'Organisation à l'égard du perfectionnement du personnel. Cette approche utilise désormais les compétences comme base de l'évaluation du comportement professionnel, de l'organisation des carrières, de la formation et du perfectionnement. Cette approche intégrée, associée à un processus d'établissement d'objectifs, devrait aboutir à une définition plus claire des responsabilités et à une obligation redditionnelle plus rigoureuse à tous les niveaux. Compte tenu d'une plus grande délégation des pouvoirs, ces changements sont cruciaux.

6. La principale innovation au plan du perfectionnement du personnel concerne l'adoption de plans de développement de compétences dans le cadre du processus d'évaluation du comportement professionnel. La mise en oeuvre de ces plans requiert un dialogue entre les superviseurs et leurs subordonnés afin d'identifier l'option la plus adéquate pour améliorer le travail dans un secteur donné. Il s'ensuit un lien direct entre la formation et le comportement professionnel. Cela permet également à l'Organisation, moyennant la consolidation des plans des sous-délégations et des régions, de mieux évaluer les besoins qu'auparavant.

7. Bien qu'il soit encore relativement tôt, la rétro-information concernant l'utilisation de ces plans (particulièrement des bureaux extérieurs) semble indiquer que la mise en oeuvre de cette nouvelle approche est prometteuse. Il convient de noter également que les options de perfectionnement choisies se révèlent très diverses. Elles incluent de nombreux exemples d'auto-apprentissage utilisant différents moyens tels que des séances de formation ou d'autres méthodes informelles. Cette diversité permet de moins compter sur les ateliers qui restent, toutefois, un instrument de formation important car ils permettent aux collègues de partager leurs expériences dans un domaine d'activité donné.

8. Au Siège, on s'emploie déjà à actualiser et à achever le catalogue de développement des compétences utilisé par les collègues pour l'établissement des plans. Cet examen servira à identifier les lacunes ainsi que les domaines où une approche plus rationnelle pourrait être adoptée. Cela permettra également d'assurer la rentabilité maximale des ressources consacrées à la formation dans l'ensemble de l'Organisation.

IV. ACTIVITES DU COMITE CONSULTATIF POUR LA FORMATION

9. Comme l'indique le paragraphe 3 ci-dessus, un état des activités du CCF en 1997 ainsi que les questions actuellement à son ordre du jour figurent en annexe. Comme ce rapport l'indique, les activités du CCF incluent un examen des allocations budgétaires sur la base de certaines priorités en matière d'opérations. En outre, et c'est une activité importante liée au projet Delphi, le CCF a élaboré l'année dernière une stratégie de formation pour l'ensemble de l'Organisation. Cette stratégie sert de cadre au perfectionnement du personnel et elle complète l'évaluation individuelle des besoins telle qu'elle a été faite par le biais des nouveaux processus du SGC. Elle identifie un certain nombre de domaines clés où les efforts doivent essentiellement porter sur les aspects organisationnels, notamment le développement de la gestion et l'utilisation de nouvelles méthodes et technologies. Ces dernières sont décrites plus en détail dans les paragraphes suivants.

V. PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT DE LA GESTION

10. La nécessité de ce programme est apparue il y a plusieurs années comme un élément clé du perfectionnement du personnel. Compte tenu des initiatives actuelles de changement, ce besoin se fait encore plus ressentir. Pour relever les défis futurs, tels que la délégation de pouvoirs et la gestion de situations, il faudra améliorer les compétences, notamment en ce qui concerne l'encadrement, la gestion des ressources et la gestion du travail,

11. Le programme, récemment approuvé par la Direction, a pour but d'atteindre en temps voulu le personnel d'encadrement à tous les niveaux. Sa première phase cible les Délégués et concerne les régions. Elle inclut des modules de gestion des ressources humaines, l'organisation des relations avec les média, la formation en matière de sécurité et l'intégration des besoins des femmes. Elle s'accompagne d'un programme semblable pour le personnel d'encadrement au Siège.

12. Parallèlement à ce programme, le HCR est en contact régulier et étroit avec le United Nations Staff College Project (UNSCP) au Centre de formation international à Turin. Non seulement, il participe régulièrement aux ateliers visant à renforcer la gestion de la coordination sur le terrain, mais encore il s'efforce de bénéficier d'autres initiatives lancées dans le cadre de l'UNSCP afin de s'échanger les meilleures méthodes de gestion, y compris celles du secteur privé.

VI. FORMATION AUX NOUVEAUX SYSTEMES ET PROCESSUS

13. La délégation sur le terrain d'un certain nombre de fonctions administratives et de gestion représente l'un des objectifs majeurs de l'Organisation en matière de changement. Une formation intensive est déjà organisée pour appuyer ces changements. Ces programmes couvrent non seulement les aspects de procédure mais aussi la formation nécessaire à l'exercice des nouvelles responsabilités ainsi déléguées. Un module de formation à la gestion des finances, ciblant trois groupes de personnel (cadres supérieurs, cadres moyens et personnel d'appui) est actuellement mis en oeuvre au plan régional. Un programme de formation similaire pour appuyer la délégation des fonctions relatives à la gestion des ressources humaines sera mis en oeuvre dès le mois de mai 1998.

VII. UTILISATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LE DOMAINE DE LA FORMATION

14. L'utilisation de nouvelles méthodes et technologies est un autre domaine clé dont l'impact est déjà perceptible et qui va certainement prendre de l'ampleur à court et moyen terme. Pour une organisation comme le HCR opérant dans des lieux reculés et pour qui la mobilité est une condition sine qua non, la flexibilité de l'approche en matière de formation est essentielle.

15. Dans ce contexte, les instruments d'appui informatique ont un rôle important à jouer. C'est ainsi que REFWORLD fournit une source précieuse de références et de matériaux d'information en matière d'opérations. Ce support est désormais disponible dans la quasi-totalité des délégations du monde. Le catalogue de développement des compétences mentionné plus haut sera prochainement disponible sous forme électronique avec des renvois qui compléteront les moyens de recherche figurant déjà dans REFWORLD.

16. Parmi les autres initiatives prometteuses, il faut citer la création de possibilités d'auto-apprentissage proposées par un certain nombre de bureaux extérieurs. Ces possibilités fourniront aux collègues travaillant sur le terrain un accès beaucoup plus facile aux différents matériaux, y compris les vidéos et les CD-ROM, en plus des manuels et des principes directeurs traditionnels. Ces initiatives reçoivent un appui du Siège et serviront de modèles pour la mise en place de moyens similaires ailleurs.

17. Un autre moyen actuellement mis à l'essai est celui de l'enseignement à distance utilisant le support informatique. Les exemples à ce jour incluent un programme de gestion des situations d'urgence à l'initiative de la Section de préparation et de réponse aux situations d'urgence, grâce à l'expérience de l'Université du Wisconsin aux Etats-Unis. Un projet pilote est également en cours pour les aptitudes en matière de gestion sous les auspices de l'UNSCP et grâce à l'aide de l'Open University Business School au Royaume-Uni. L'intérêt de cette initiative réside non seulement dans l'utilisation de cette méthodologie novatrice mais également dans sa dimension interinstitutions.

VIII. RENFORCEMENT DU CADRE DE FORMATION

18. Les diverses activités de formation du HCR doivent beaucoup à la participation et à l'appui d'un réseau de coordonnateurs de la formation au Siège et surtout sur le terrain. Ces collègues, qui assument cette responsabilité en plus de leurs fonctions ordinaires jouent un rôle crucial dans le partage de l'information, conseillant leurs collègues, appuyant les activités de formation et parfois même participant à l'exécution de certains programmes.

19. Un réseau parallèle, composé de formateurs, existe au Siège. Le nombre des formateurs s'est accru ces dernières années avec l'adoption d'une fonction de formation dans différentes unités. A l'initiative de la Section du perfectionnement du personnel, des efforts sont actuellement déployés pour coordonner ces activités de façon plus rigoureuse afin d'éviter la fragmentation ou le chevauchement des efforts et d'assurer la circulation de l'information.

IX. EVALUATION

20. L'évaluation de l'impact et de la rentabilité de la formation est une opération complexe mais essentielle. Avec le lien désormais noué entre la formation et le comportement professionnel dans le cadre du SGC, cette évaluation sera facilitée au niveau du fonctionnaire. C'est là que réside la question de la contribution de la formation à la rentabilité de l'Organisation, particulièrement par le biais de son investissement dans la formation de ses partenaires.

21. Une évaluation de ces différentes questions devrait être entreprise au cours des prochains mois par le Service d'Inspection et d'évaluation. Cette initiative répond également à la récente recommandation du CCQAB (A/AC.96/884/Add.3, par. 54).

X. CONCLUSIONS

22. Comme il est indiqué ci-dessus, la formation est un processus dynamique. Au-delà de l'engagement de l'Organisation en termes de ressources, elle requiert également la participation du personnel à tous les niveaux. Le défi actuel consiste à veiller à ce que les programmes soient bien conçus et aisément accessibles et qu'ils se fondent sur une évaluation claire et exacte des besoins. Dans ces conditions, la formation reste un puissant agent de changement, appuyant et aidant l'Organisation sur le chemin qui la conduit sans cesse vers de nouveaux défis.

COMITE CONSULTATIF POUR LA FORMATION Rapport d'activités pour 1997

1. L'objectif de ce bref rapport est de décrire les principales activités du Comité consultatif pour la formation (CCF) en 1997, en les liant aux grandes questions figurant à son ordre du jour pour l'année à venir. Les membres du Comité sont indiqués à l'annexe 1. Le procès verbal détaillé de ces réunions peut être obtenu sur demande à la Section de perfectionnement du personnel (SPP), qui coordonne ses travaux.

Examen des allocations budgétaires pour la formation (administration)

2. Cet examen a représenté une activité majeure au cours du premier trimestre de l'année et s'est soldé par la présentation consolidée au Comité d'examen des opérations au Siège de budgets gérés par les différentes sections du Siège offrant une formation. Cette présentation s'est fondée sur une étude qui s'est efforcée de respecter un certain nombre de priorités opérationnelles de l'Organisation, en se fondant sur le document de stratégie globale publié au cours de l'automne 1996. Autre facteur de nature plus pragmatique à intégrer, le taux de mise en oeuvre par les services demandeurs dans leurs activités au cours de l'année précédente.

3. Pour la première fois dans son travail d'examen des propositions budgétaires, le Comité a réussi à obtenir une évaluation sous forme de pourcentage servant de base à ses présentations globales. Le niveau proposé, sur la base d'une étude comparative des pratiques dans d'autres institutions des Nations Unies, s'est élevé à 2% des dépenses totales de personnel estimées. Ce montant, approuvé par le Comité d'examen des opérations au Siège a représenté 5,2 millions de dollars E.-U. en 1997, soit une augmentation de 17% par rapport à l'année précédente. Par ailleurs, aucun fonds supplémentaire n'a été mis à disposition pour couvrir les activités de formation liées au projet Delphi, dans la mesure où ces dépenses devaient être absorbées grâce à un redéploiement de fonds en cours d'année.

Suivi de la mise en oeuvre et réallocation budgétaire

4. L'opération de suivi du budget à la mi-année s'est penchée sur les taux de mise en oeuvre enregistrés par les formateurs et a identifié les domaines où des retards ou des modifications se sont produits. Suite à cette évaluation, il a été décidé que les fonds pourraient être débloqués sur trois allocations budgétaires aux fins de déploiement pour les activités de formation jugées importantes par le Comité et où des pénuries de fonds sont enregistrées.

5. A la fin de l'année, le taux de mise en oeuvre avoisinait les 90%. Bien que ce résultat soit globalement satisfaisant, un certain nombre d'activités liées au projet Delphi ont dû être retardées en raison du manque de fonds. Ce fut particulièrement le cas de certains cours de formation liés à la décentralisation des procédures relatives à la gestion des ressources humaines.

Elaboration d'une stratégie de formation

6. Cette activité a été menée à bien suite à une requête du Haut Commissaire adjoint. Le contexte n'était pas facile, de nombreuses zones d'ombre émanant du projet Delphi et le système de gestion des carrières n'étant pas encore en vigueur. Toutefois, une stratégie comportant les objectifs suivants a été élaborée :

• assurer l'appui des objectifs stratégiques de l'Organisation;

• renforcer le développement des compétences en tant qu'élément essentiel du SGS;

• assurer le perfectionnement des cadres, considéré comme une priorité pour l'Organisation;

• autoriser une flexibilité dans les choix des options de formation et faciliter leur accès;

• adopter un suivi et une évaluation plus systématiques de l'investissement de l'Organisation en matière de formation.

7. La stratégie proposée s'articule autour des responsabilités actuelles en matière de formulation de politiques et de gestion de la formation à différents niveaux de l'organisation, assorties de propositions en vue d'une approche plus décentralisée, notamment en matière de gestion des fonds. Un autre chapitre important concerne la transition vers une approche de la formation fondée sur la compétence.

8. Les composantes clés à l'appui de cette transition incluent l'adoption d'un programme de développement global de la gestion, la nécessité pour l'ensemble du personnel d'acquérir des compétences de base dans certains domaines par le biais d'une formation obligatoire et d'un éventail plus large d'options de formation mises à la disposition du personnel. Des priorités ont également été établies en matière de conception et de développement, de formation à l'intention des partenaires d'exécution, l'accès à l'information étant une composante essentielle de la formation, ainsi que les questions relatives au suivi, à l'évaluation et à la validation de la formation. Pour chacune de ces composantes, des principes directeurs et une action ont été proposés.

9. La recherche et la préparation de la stratégie ont constitué une tâche majeure qui a bénéficié de la participation active des membres du Comité, ainsi que de l'apport du CDR. La stratégie a été approuvée par le CSG en juillet 1997 et distribuée à l'ensemble du personnel sous la cote IOM/68-FOM/75/97. Sa mise en oeuvre prévoit désormais le cadre de l'essentiel des travaux actuels du Comité (voir par. 13 à 15 ci-dessous) et concernera un grand nombre de sections et d'unités de l'Organisation.

Examen des propositions de politiques

10. Un certain nombre de propositions de politiques présentées par la Section de perfectionnement du personnel ont été examinées en cours d'année. Elles ont surtout porté sur :

• les études extérieures pour lesquelles des procédures actualisées sont requises, présentant une plus grande clarté en matière d'éligibilité, l'étendue de l'appui de l'Organisation, ainsi que le type d'étude à encourager;

• des séances d'information, suivies d'une évaluation de la structure et du contenu actuels des exposés faits au Siège à l'intention du personnel nouvellement recruté avant qu'il ne se rende sur le lieu d'affectation.

Efforts en vue d'une décentralisation partielle des budgets

11. Conformément aux recommandations du projet Delphi, des efforts plus intenses ont été déployés à la demande du Comité pour fournir aux bureaux extérieurs les moyens budgétaires de couvrir les activités de formation du personnel utilisant les équipements locaux. Ces efforts se sont concentrés sur certaines options disponibles sur le terrain en matière de formation linguistique. Ils ont, toutefois, rencontré toute une série de problèmes techniques et de gestion.

12. Afin de surmonter ces problèmes, le Comité a décidé de s'adresser au Directeur du changement afin de trouver une solution dans le contexte des travaux en cours pour la mise au point du système de gestion des opérations. Entre-temps, il a proposé de prendre des dispositions intérimaires pour faciliter le déploiement sur le terrain des fonds requis par les délégations dans le domaine de la formation linguistique.

Questions actuellement examinées par le Comité

13. Outre ses responsabilités actuelles en matière d'allocations budgétaires, le Comité concentre actuellement ses efforts sur le suivi de la stratégie de formation.

14. Dans un premier temps, il a mis sur pied un groupe de travail chargé d'étudier la liste des activités qualifiées d'obligatoires dans la stratégie de formation. Ces activités sont les suivantes :

• séances d'information/formation avant la réaffectation;

• cours d'initiation à l'informatique;

• formation en matière de prise de conscience des problèmes de sécurité et de gestion des tensions;

• aptitudes en matière de gestion;

• protection;

• gestion des programmes (y compris la planification orientée vers la population (POP)) :

• formation aux techniques de communication;

• formation concernant les nouveaux processus ou systèmes;

• initiation aux systèmes électroniques d'appui à la formation.

15. Outre les questions émanant de la stratégie de formation, le Comité s'efforcera d'assurer le suivi des recommandations émises par des collègues du terrain, notamment celles qui ont été formulées à travers le réseau de coordonnateurs de la formation. Afin d'entamer ce dialogue, une réunion a eu lieu les 16, 17 et 18 décembre 1997, avec la participation de plusieurs coordonnateurs de la formation sur le terrain venant de différentes régions géographiques. A l'issue de cette réunion, des recommandations ont été adoptées afin :

• d'améliorer l'efficacité du réseau de coordonnateurs de la formation par le biais de mesures prises à différents niveaux;

• une décentralisation des pouvoirs en matière budgétaire, des options étant proposées pour le moyen et le long terme;

• les mesures visant à appuyer la gestion des plans de développement des compétences en tant que caractéristiques essentielles de la formation et du perfectionnement du personnel dans le cadre du SGC.

Section de perfectionnement du personnel 16 janvier 1998

Comité consultatif sur la formation membres