Actualisation du Projet Delphi

EC/48/SC/CRP.6

Description : 10ème réunion

ACTUALISATION DU PROJET DELPHI

I. INTRODUCTION

1. A sa neuvième réunion en octobre 1997, le Comité permanent a examiné le document EC/47/SC/CRP.54 qui donnait une mise à jour des progrès réalisés dans le cadre du projet Delphi. Le présent document de séance porte essentiellement sur les progrès accomplis depuis ce rapport et le rapport présenté verbalement par le Directeur du changement lors de cette réunion du Comité permanent. Il contient un programme de travail pour 1998 ainsi qu'une annexe fournissant un rapport détaillé de situation sur chaque action définie dans le Plan d'application du projet Delphi annexé à la Mise à jour du projet Delphi (EC/47/SC/CRP.23).

II. PROGRES

A. Priorités globales

2. Depuis la dernière réunion du Comité permanent, un effort concerté à trois volets, décrit en détail aux paragraphes suivants, a été déployé pour progresser dans l'application du projet Delphi.

3. Premièrement, le travail s'est centré sur les initiatives de changement jugées primordiales pour atteindre l'objectif final du processus de changement, à savoir rendre le HCR plus efficace. Cela comprend la mise au point du nouveau système de gestion des opérations (SGO), l'élaboration d'une base de données et d'un système d'information en matière de protection, la création d'une chaîne d'approvisionnement globale, l'amélioration des communications internes et externes dans l'organisation, ainsi que le renforcement de la gestion des ressources humaines. L'objectif est d'obtenir un impact maximal tout en employant de manière optimale les ressources disponibles limitées. Les progrès accomplis jusqu'à présent sont décrits plus en avant dans le présent rapport.

4. Deuxièmement, il a été possible d'arriver à une intégration plus étroite de l'action par les cadres supérieurs responsables de l'application du projet Delphi. Des consultations régulières se tiennent sous la présidence du Directeur du changement. Ces mesures ont abouti à une meilleure coordination entre les différentes initiatives de changement, les directeurs assumant un rôle actif pour conduire les réformes dans leurs domaines respectifs, et à un consensus accru au plus haut niveau de l'organisation quant à l'approche à appliquer aux actions prioritaires.

5. Troisièmement, davantage de temps et d'efforts ont été consacrés pour engager l'ensemble du personnel dans le processus de changement. Le Directeur du changement a organisé tous les mois des réunions ouvertes au Siège pour tenir les fonctionnaires informés et leur donner l'occasion d'exprimer leurs préoccupations et de proposer des idées. Des comptes-rendus écrits de ces réunions sont préparés et distribués sur le terrain. Un dialogue resserré et une communication perfectionnée pourraient aboutir à une meilleure compréhension et un soutien plus ferme du processus de changement. En même temps, la participation de davantage de collaborateurs aux initiatives individuelles de changement, comme la mise au point du SGO, est encouragée.

B. Domaines prioritaires d'attention

6. Les paragraphes suivants décrivent brièvement les progrès accomplis dans les domaines les plus importants du projet Delphi depuis la dernière réunion du Comité permanent.

Conception et développement du système de gestion des opérations (SGO)

7. En septembre 1997, l'équipe de la phase II du SGO a présenté sa proposition pour mettre en oeuvre le travail de conception et de mise au point du SGO qui reste à effectuer. Les tâches à réaliser ont été divisées en cinq domaines de projet, de la manière suivante :

i) Processus, procédures et calendriers;

ii) Mise au point d'outils;

iii) Systèmes de suivi et de contrôle;

iv) Elaboration de systèmes de logiciels; et

v) Structure de gestion, responsabilité et obligation de rendre des comptes.

8. Le Groupe du changement, comprenant l'Appui à la gestion du changement et Unité de coordination (AGC&CU) et l'équipe de la phase II du SGO sous la conduite du Directeur du changement, a assumé la responsabilité globale des trois premiers domaines. La Division des finances et des systèmes d'information (DFSI), avec le concours de la Division de la gestion des ressources humaines (DGRH) et la Section des transports et de l'approvisionnement (STA) au sein de la Division de l'appui opérationnel (DAO), joue un rôle clef dans le quatrième domaine, alors que le Service d'inspection et d'évaluation (SIE) couvre le cinquième domaine. Garantir une coordination et une consultation étroites entre les bureaux des Opérations et les Divisions au Siège, et le terrain demeure un aspect stimulant et fondamental du processus de mise au point pour tous les domaines de projet.

9. Outre qu'il a étudié et fait fond du travail de l'équipe de la phase I du SGO, le Groupe du changement a mené un examen et une analyse détaillée du système actuel de gestion des programmes. Cette analyse a abouti à un consensus sur les problèmes centraux du présent système pour lesquels des solutions ont été identifiées et qui constituent l'axe des efforts de mise au point du SGO. Parmi les solutions proposées, il convient de citer les mesures suivantes :

i) Un manuel de gestion des opérations orienté vers le terrain et une base de données sur les connaissances;

ii) Des outils de gestion des opérations et la mise au point d'outils fonctionnels;

iii) Un nouveau logiciel de gestion des programmes;

iv) Une nouvelle hiérarchie des programmes;

v) De nouveaux éléments relatifs aux données, y compris une nouvelle structure budgétaire;

vi) De nouveaux modes de présentation des projets et programmes conçus expressément pour les besoins de gestion du terrain; et

vii) Des procédures révisées d'allocation des ressources.

10. Afin de permettre au projet de progresser sensiblement en 1998, les ressources humaines consacrées à ce travail capital devront être relevées. Un directeur de projet possédant l'expérience de la mise au point de systèmes sera recruté pour coordonner les efforts sur la conception du logiciel d'appui pour le nouveau SGO. De plus, la petite équipe mettant actuellement au point le nouveau SGO sera renforcée pour des périodes de trois à six mois à partir de janvier 1998.

Elaboration d'une base de données et d'un système d'information en matière de protection

11. La Division de la protection internationale (DPI) a poursuivi ses efforts pour renforcer la capacité et les compétences spécialisées du HCR en matière de gestion de la protection. Avec le concours de deux consultants, la Section d'appui et de formation à la protection (SAFP) récemment créée a mis au point le plan conceptuel d'un système/base de données sur la gestion de l'information en matière de protection et a évalué les besoins mondiaux de personnel en matière de protection du Haut Commissariat. Un atelier de conception des systèmes de gestion de l'information en matière de protection s'est tenu en octobre 1997 avec la participation de personnel de protection de bureaux extérieurs sélectionnés et du siège du HCR. Des plans d'action spécifiques ont été préparés pour la mise au point ultérieure de systèmes de ce type et pour améliorer les processus de sélection et de déploiement du personnel de la protection. La SAFP sera chargée de la mise en oeuvre, y compris de s'assurer que les systèmes de gestion de l'information en matière de protection sont compatibles avec d'autres systèmes de gestion de l'information actuellement mis au point dans le cadre du SGO.

12. La DPI a poursuivi son programme de formation à la protection pour les collaborateurs du HCR de par le monde. En 1997, les cours de formation visaient les fonctionnaires entrés au HCR pendant la période quadriennale comprise entre 1992 et 1996. Au total, plus de 700 cadres de la protection et administrateurs sur le terrain ont été formés. Les activités en 1998 concerneront essentiellement les fonctionnaires recrutés en 1996, 1997 et 1998. Outre les cours de protection de base, la SAFP entreprendra une formation thématique à la protection sur la détermination du statut de réfugié, le rapatriement librement consenti, le suivi des rapatriés et la planification orientée vers la population (POP), ainsi que des ateliers de protection et des cours de formation des formateurs.

Chaîne d'approvisionnement globale

13. Le principal objectif du projet relatif à la chaîne d'approvisionnement est de créer une fonction totalement intégrée afin de fournir des biens et services à un ensemble de « clients » comprenant des bénéficiaires, des collaborateurs du HCR et des partenaires d'exécution. Un séminaire sur la chaîne d'approvisionnement tenu en août 1997, avec un vaste éventail de participants venant du siège et du terrain, a confirmé que cet objectif était réaliste et que l'approche adoptée pour l'atteindre était solide. La chaîne d'approvisionnement utilisera des technologies modernes d'information pour rationaliser les activités actuelles d'achat et de logistique au sein du HCR. On prévoit que cette initiative élargira les capacités de l'organisation, améliorera sa capacité d'intervention et lui procurera des économies.

14. Afin d'atteindre ces objectifs, le projet relatif à la chaîne d'approvisionnement a entrepris d'analyser les processus commerciaux, les besoins en technologie de l'information, les flux de travail et les structures actuelles de coût. Cette approche, se fondant sur des contributions considérables de collaborateurs sur le terrain, a produit les résultats tangibles suivants :

i) Un plan de gestion des projets fondé sur des objectifs, assorti d'un plan d'acquisition de la technologie de l'information;

ii) Des documents graphiques des processus actuels et projetés de la chaîne d'approvisionnement;

iii) Un modèle de dépense et des arguments économiques pour la chaîne d'approvisionnement; et

iv) Une évaluation détaillée des solutions offertes par la technologie de l'information et des options disponibles pour satisfaire les besoins de la chaîne d'approvisionnement.

15. Dans l'avenir immédiat, la chaîne d'approvisionnement se centrera sur la poursuite de l'analyse et la validation sur le terrain des processus récemment conçus, l'examen et la présentation d'un certain nombre de questions de politique ayant un retentissement sur la mise au point de la chaîne d'approvisionnement et la conversion des exigences commerciales opérationnelles en spécifications propres à soutenir l'achat d'un système d'appui de la technologie de l'information à la chaîne d'approvisionnement.

Amélioration des communications

16. Après la présentation du rapport du Comité d'examen des communications (CEC) en juillet 1997, le travail de définition d'une stratégie de communication s'est poursuivi. Un document sur les communications a été présenté au Comité supérieur de gestion (CSG) en décembre 1997, soulignant la nécessité de revitaliser les communications externes afin d'articuler plus efficacement la mission du HCR dans un environnement toujours plus complexe. Ce document met en exergue le rôle que les communications peuvent jouer dans la protection des réfugiés, le règlement et la prévention des conflits et dans la mobilisation de l'appui politique, moral et financier nécessaire pour les positions et les activités du HCR. Il dégage des idées en ce qui concerne les publics externes que le HCR devrait cibler, les messages qu'il doit tenter de véhiculer, et comment ses ressources (en ce qui concerne le personnel et les unités de travail) peuvent être le mieux utilisées à cet effet.

17. Le document insiste également sur la nécessité de rationaliser et d'améliorer les communications internes, particulièrement entre le personnel et l'administration. Une meilleure communication est essentielle pour garantir de bonnes relations de travail, maintenir le moral du personnel et accroître la productivité. On sait qu'une communication interne efficace est une source de solidité, et favorise la solidarité institutionnelle et le travail d'équipe. Le document aborde les façons dont le HCR peut rendre ses communications internes plus ponctuelles, ouvertes et efficaces, en utilisant la technologie (comme l'Intranet et le courrier électronique), en assurant un flux d'information plus rationalisé et sélectif, ainsi qu'en encourageant des débats et des échanges plus fréquents et transparents entre le personnel, et entre le personnel et la direction.

18. A la fin janvier 1998, le CSG examinera à nouveau la question des communications, y compris un plan d'action pour traiter les questions de politique générale, la structure, dans une perspective privilégiant le terrain. Entre-temps, le Directeur du changement organise des consultations avec les unités au Siège compétentes en matière de communications, afin d'examiner un certain nombre de questions précises relatives à la stratégie.

Introduction de l'Intranet global du HCR (HCR-Net)

19. Le HCR-Net, l'Intranet organisationnel du HCR, a été lancé au siège le 15 juillet 1997. L'Intranet, un réseau privé et sûr élaboré selon les normes d'Internet, est utilisé pour informer les collaborateurs des questions opérationnelles et administratives, et commence à servir de dépôt centralisé d'un vaste ensemble d'informations de l'organisation.

20. Le champ d'action du HCR-Net comprendra la publication électronique de l'information, l'accès aux systèmes d'information propres au HCR, un véhicule pour l'apprentissage assisté par la technologie et un fondement pour des applications aux flux de travail améliorant la productivité. L'utilisation du HCR-Net (au Siège) et du courrier électronique (pour le terrain) dans la distribution électronique de l'information qui, dans le passé, exigeait des ressources onéreuses de reproduction et de distribution, aboutira à des économies.

21. Actuellement, tous les fonctionnaires du HCR au Siège ont accès au HCR-Net. Pendant la première partie de 1998, le HCR-Net sera revu de manière à faciliter son introduction sur le terrain, particulièrement dans les sites dotés d'une médiocre infrastructure de télécommunications. L'accès à certains systèmes d'information du HCR coïncidera avec le déploiement du HCR-Net sur le terrain, qui sera progressif, à compter de la mi-1998. La sécurité des communications du HCR continuera d'être garantie par les infrastructures de « réseau privé virtuel ». Le HCR-Net conférera aux bureaux sur le terrain, ainsi qu'au personnel du Siège, les moyens d'avoir accès en temps voulu aux types d'information propres à soutenir, notamment, une prise de décision décentralisée.

Gestion des ressources humaines

22. Le Système de gestion des carrières :

a) La mise en application officielle du Système de gestion des carrières (SGC) a commencé le 1er septembre 1997, le premier cycle de rapport d'appréciation du comportement professionnel allant jusqu'au 31 août 1998. Les fonctionnaires ont mené à bien la première étape du cycle, à savoir convenir avec leurs superviseurs de leurs objectifs, des compétences dont ils doivent faire preuve ainsi que de leurs besoins en formation et perfectionnement pour l'année, soutenus par des cours de recyclage et un service de consultation par téléphone ou courrier électronique. Un certain nombre de Divisions et de Bureaux au Siège, ainsi que des bureaux sur le terrain, ont organisé une « Journée du SGC » où du temps a été réservé pour entreprendre cette importante activité. En février et mars 1998, un examen à mi-parcours sera entrepris pendant lequel le personnel et les superviseurs pourront analyser les progrès accomplis et procéder aux ajustements requis.

b) L'accent est mis sur le suivi du fonctionnement du nouveau système. L'expérience acquise au cours de la mise en oeuvre de la première étape (ainsi que le reste du cycle du SGC) permettra d'aider à affiner et, si besoin est, à simplifier le nouveau système. Cela devrait coïncider, entre autres choses, avec une analyse du cadre de compétence. D'autres priorités du SGC pour les mois à venir sont l'introduction d'un outil de collecte des données sur le SGC, ainsi que le travail sur l'intégration des données du SGC dans des processus clefs des ressources humaines que sont le recrutement, les affectations, la promotion et la formation.

23. Affectations du personnel :

a) Très rapidement dans le processus Delphi, il est apparu qu'il fallait changer la manière dont le HCR affecte et déploie ses collaborateurs, et qu'une procédure plus efficace contribuerait notablement à renforcer l'efficacité de l'organisation. Récemment, un pas significatif dans ce sens a été franchi avec la décision d'introduire un nouveau processus en ce qui concerne le « répertoire » qui recense les postes qui sont, ou devraient devenir, vacants.

b) Ces changements sont actuellement examinés par le Comité consultatif mixte personnel/administration (CCM) avant d'être introduits en 1998. Auparavant publié annuellement, le nouveau répertoire paraîtra tous les mois. De plus, des procédures rationalisées pour la candidature et les décisions sur les postes sont en cours d'introduction. Ces changements faciliteront la gestion des postes vacants, apporteront davantage de transparence au processus d'affectation et garantiront une meilleure correspondance entre les besoins des individus et ceux de l'organisation.

24. Délégation de pouvoirs en matière de personnel local sur le terrain :

a) La DGRH a dressé un plan pour appliquer en 1998 la délégation de pouvoirs en matière de gestion des ressources humaines pour le personnel recruté au plan local sur le terrain. Son principal objectif est d'améliorer la capacité de réponse des actes administratifs en les faisant prendre aussi près que possible du lieu d'affectation, tout en introduisant une plus grande responsabilité dans la gestion des ressources humaines.

b) La délégation de pouvoirs sera soutenue par l'organisation de cours de formation approfondie et la disponibilité d'outils (comme le Manuel d'administration des ressources humaines sur le terrain) en 1998.

25. Système consultatif conjoint personnel/administration :

a) Un dialogue constructif entre le personnel et l'administration est essentiel pour le bien-être de toute institution et particulièrement d'une organisation de la taille du HCR. Le Conseil du personnel et la DGRH ont élaboré un nouveau système consultatif conjoint personnel/administration qui a été largement approuvé par la direction et sera mis en application globalement en 1998.

b) Une nouveau système à trois degrés de consultation aux niveaux local, régional et mondial a été proposé, le Comité consultatif conjoint (CCC) du troisième échelon remplaçant officiellement le CCM d'ici au dernier trimestre de 1998. Le nouveau système garantira la possibilité pour tous les collaborateurs d'exprimer leurs idées sur les questions qui touchent leurs conditions de travail et de vie, et des consultations claires et transparente entre le personnel et l'administration.

Remplacement des systèmes

26. Un premier pas vers l'éventuel remplacement des systèmes d'information et d'appui à la décision du HCR a maintenant été accompli. Après réception des réponses de fournisseurs à la demande d'information (envoyée par le HCR à la mi-juillet 1997) sur des logiciels intégrés en matière de finance (planification, finances et budget), de chaîne d'approvisionnement et de gestion des ressources humaines, trois produits informatiques intégrés ont été retenus dans une liste restreinte. En prévision de la prochaine étape, l'envoi d'une demande de propositions, un examen plus détaillé des caractéristiques des systèmes d'information de l'organisation, ainsi que d'autres solutions potentielles qui pourraient combler des lacunes dans les logiciels figurant sur la liste restreinte, sera mené pendant la première moitié de 1998. Ce processus sera entrepris dans le cadre du quatrième domaine de projet du SGO, concrètement l'élaboration de systèmes logiciels (voir également paragraphes 7 et 8 ci-dessus).

27. En octobre 1997, le CSG a entrepris une analyse initiale d'un projet de plan stratégique de technologie de l'information pour le HCR dans une perspective de planification des cinq prochaines années. Le document sera bientôt terminé, après quoi il sera présenté au CSG pour approbation finale.

Décentralisation des services financiers

28. Ainsi que cela était prévu dans le Plan d'action du projet Delphi, la DFSI est chargée de fournir au Haut Commissariat des comptes annuels exacts et ponctuels et de maintenir un contrôle vigilant et efficace sur les opérations financières de l'organisation. Outre le travail réalisé dans le contexte du nouveau système de gestion des opérations pour qu'un nouveau système de gestion financière remplace l'actuel système d'information financière et de gestion (SIFG), la DFSI a entrepris les activités suivantes destinées à soutenir sa stratégie de décentralisation de certaines fonctions financières :

i) La DFSI a été restructurée pour fournir un service financier intégré au siège qui se centrera sur l'analyse, la définition de politiques, la publication de principes directeurs et la formation;

ii) Le travail sur une séparation partielle de l'Office des Nations Unies à Genève (ONUG) a avancé et la mise en oeuvre devrait commencer dès janvier 1998. On espère que cela permettra au HCR de mieux contrôler ses comptes, ainsi que de mettre un terme aux retards de traitement et de comptabilisation;

iii) Le transfert progressif de la responsabilité des comptes du Siège au profit du terrain commencera à compter de janvier 1998, les opérations de l'ex-Yougoslavie et de l'Afrique australe assumant ces fonctions dès cette date. D'autres opérations suivront progressivement en 1998, à mesure que les conditions préalables quant à la formation et aux effectifs sont réunies;

iv) Jusqu'à présent, trois modules de formation sur la gestion financière ont été conçus et administrés aux cadres supérieurs, aux cadres moyens et au personnel local des opérations en ex-Yougoslavie et Afrique australe. Le prochain cycle de formation est prévu pour les deuxième et troisième trimestres de 1998. Deux autres modules de formation sont en préparation, l'un destiné aux partenaires d'exécution et l'autre ciblant le perfectionnement des compétences pour les agents des services généraux;

v) Des définitions d'emploi de conseiller en matière de gestion financière ont été rédigées et les postes sont progressivement pourvus, remplissant ainsi une autre condition préalable à la décentralisation et la poursuite de la délégation de pouvoirs. Ces postes sont essentiels pour garantir l'intégrité de l'administration financière et pour conseiller les directeurs des opérations sur tous les aspects de la gestion budgétaire et financière; et

vi) La DFSI a également terminé un document sur la responsabilité en matière de gestion financière qui a été largement distribué, notamment à tous les représentants sur le terrain. Il définit les principes clefs devant aider les responsables à s'acquitter de leurs responsabilités accrues de gestion financière. Une « liste récapitulative » pratique sur la responsabilité en matière de gestion financière pour les cadres supérieurs, ainsi qu'un instrument spécifiant à qui et quelle autorité est transférée, sont également préparés pour compléter le document.

III. PROGRAMME DE TRAVAIL POUR 1998

29. Les détails des progrès sur les 100 actions contenues dans le Plan d'application du projet Delphi (EC/47/SC/CRP.23, annexe) figurent à l'annexe ci-jointe. Plus de la moitié ont désormais été appliquées et beaucoup d'autres, qui sont encore en cours, ont déjà obtenu des résultats substantiels. Les principales actions restant à mettre en oeuvre (étudiées à la Section II B ci-dessus) demeureront des projets prioritaires en 1998 et peuvent être résumées comme suit :

i) Système de gestion des opérations : poursuite de la mise au point du SGO, notamment la formulation des nouveaux mécanismes de planification, la conception d'une nouvelle structure budgétaire, l'établissement de nouveaux processus, procédures et outils électroniques en tant que manuel des opérations sur le terrain, et des mécanismes de responsabilité;

ii) Protection : établissement d'une base de données sur la protection qui facilitera la tâche de la DPI dans le suivi des activités de protection du HCR afin de garantir la cohérence de ces activités dans le monde;

iii) Chaîne d'approvisionnement : établissement d'une chaîne d'approvisionnement liant le terrain au Siège et incluant la gestion des avoirs;

iv) Remplacement des systèmes : remplacement des systèmes financiers et d'information sur le personnel et l'introduction de systèmes sur le terrain dans le domaine de la gestion/planification, les finances et le personnel des opérations;

v) Gestion des ressources humaines : la délégation et la décentralisation des pouvoirs et des processus en matière de ressources humaines, l'application du SGC et l'étude des composants essentiels de la gestion des ressources humaines dans les domaines de postes permanents/temporaires, le recrutement, les dispositions contractuelles, les affectations, l'avancement, les récompenses et les sanctions, et les compressions de personnel;

vi) Services financiers : un nouveau système de gestion financière et l'application de la décentralisation des fonctions financières.

30. Depuis son lancement à la fin de 1995, l'ensemble du projet Delphi s'est révélé un mécanisme utile pour fournir un cadre de planification et d'application initiale de projets de changement. Avec plus de la moitié des changements désormais mis en oeuvre, il est important de donner la priorité aux six domaines de projet soulignés ci-dessus et qui sont essentiels pour un succès d'ensemble. En 1998, le travail se centrera donc sur ces projets et les ressources seront ciblées à cette fin.

31. Il est essentiel que les efforts dans les six domaines prioritaires soient complémentaires. Alors que les initiatives lancées au titre du projet Delphi sont intégrées dans la structure du Haut Commissariat, il faut répondre au besoin de coordination et de complémentarité de ces programmes et d'autres projets futurs. A cet effet, on procédera à des ajustements structurels, en utilisant les ressources existantes. Le Directeur du changement poursuivra ses fonctions en 1998, et sera responsable d'assurer la coordination et l'orientation des initiatives de changement du HCR.

32. Le Comité permanent recevra de nouveaux rapports sur les progrès accomplis dans ces six domaines lors de futures réunions.

(Note de l'éditeur : annexes statistiques ne figurent pas dans cette version en ligne.)

1 Ce tableau actualise l'annexe I du document EC/47/SC/CRP.23.

2 La signification des sigles et acronymes est donnée à la fin du document.